Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента(Практикум)

Практикум

Урок 2. Система управления человеческими ресурсами

Примерное положение о службе управления человеческими ресурсами

 

1. Общие положения

Служба управления человеческими ресурсами является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется вице-президенту по человеческим ресурсам.

 

2. Задачи

Организация работы по обеспечению качественного формирования и эффективного использования человеческих ресурсов, участие в создании стабильного коллектива, развитие компетентности и мотивации работников, повышение качества трудовой жизни.

 

3. Структура

3.1. Структура и штаты службы утверждает вице-президент по человеческим ресурсам предприятия в соответствии с составом аппарата управления и нормативами численности специалистов и с учетом объемов работы, особенностей производства.

3.2. В состав службы входят подразделения (сектора, группы) планирования человеческих ресурсов, найма и деловой оценки, корпоративного развития человеческих ресурсов, трудовых отношений, оплаты труда и стимулирования.

4. Функции

4.1. Разработка текущих и стратегических планов управления человеческими ресурсами в соответствии с бизнес-стратегией предприятия и его кадровой политикой.

4.2 Осуществление систематического анализа качественных характеристик человеческих ресурсов.

4.3. Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадр в резерв на выдвижение, осуществление контроля за его обновлением и пополнением.

4.4. Организация и контроль профессионального обучения, повышения квалификации переподготовки работников, планирование карьеры специалистов.

4.5. Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.

4.6. Представление руководству предложений по улучшению расстановки и использованию человеческих ресурсов

4.7. Подготовка и систематизация материалов собеседований и реализация решений аттестационной комиссии.

4.8. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача работникам различных справок.

4.9. Организация процесса адаптации новых работников.

4.10. Анализ и тарификация рабочих мест.

4.11. Оценка уровня безопасности, комфортности условий труда, организация управления рабочим временем.

4.12. Разработка системы оплаты и стимулирования труда.

4.13. Установление компенсаций и льгот.

4.14. Управление трудовыми отношениями, развитие социального партнерства.

4.15. Проведение кадрового мониторинга и социального аудита в организации.

4.16. Учет личного состава предприятия.

4.17. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

4.18. Ведение учета стажа работников предприятия.

4.19. Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям.

4.20. Подготовка (совместно с комитетом профсоюза) документов, необходимых для назначения пенсии работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения.

4.21. Контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам управления человеческими ресурсами.

4.22. Изучение движения работников, причин их текучести, разработка мероприятий по ее устранению.

4.23. Принятие мер по трудоустройству увольняемых.

4.24. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

 

5. Взаимоотношения отдела по управлению человеческими ресурсами с другими подразделениями предприятия

5.1. Получает: заявки на рабочих и специалистов; характеристики на работников, представляемых к поощрению и награждению; материалы на нарушителей трудовой дисциплины и нарушителей общественного порядка; графики отпусков работников подразделения.

5.2. Представляет: сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего трудового распорядка.

5.3. С юридическим отделом: представляет приказы на визирование.

5.4. С комиссиями профкома и цеховыми комитетами профсоюза: получает материалы (поступившие в ходе обсуждения на рабочих собраниях в цехах, отделах, на производственных участках) для обсуждения фактов антиобщественных поступков, прогулов и т. п.; сведения о нарушителях общественного порядка; материалы на увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов, по инвалидности.

5.5. С отделом организации труда и заработной платы: получает штатное расписание на руководителей, специалистов, служащих, рабочих повременной работы и других категорий работающих, а также все изменения штатного расписания; расчеты потребности рабочей силы по подразделениям.

Представляет: сведения о списочной численности работников; прогулах, нарушениях общественного порядка; данные о текучести рабочих кадров по цехам.

5.6. С бухгалтерией: получает справки о зарплате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности.

Представляет: табель учета рабочего времени; больничные листы для оплаты; сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках работников предприятия; проекты приказов о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц.

 

6. Права

6.1. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (сведений, планов, отчетов и т. п.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

6.2. Осуществлять связь с другими организациями по вопросам формирования человеческих ресурсов организации.

6.3. Принимать работников по вопросам найма, увольнения, перевода, правильности использования специалистов и др.

6.4. Указания отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями предприятия.

 

7. Ответственность

7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

7.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

 

Квалификационные характеристики менеджера по человеческим ресурсам

Должностные обязанности. Организует управление формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими целями организации и конкретными направлениями ее кадровой политики. Комплектует организацию работниками необходимых профессий, специальностей и квалификаций. Определяет потребность в человеческих ресурсах, изучает рынок труда с целью обеспечения своего предприятия необходимыми компетентными кадрами. Осуществляет подбор сотрудников, проводит собеседования с нанимающимися на работу для формирования качественных человеческих ресурсов. Организует развитие человеческих ресурсов, координирует работу по повышению квалификации и развитию деловой карьеры сотрудников. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников на основе реализации гибкой системы материального стимулирования, повышения качества трудовой жизни, создания благоприятного социально-психологического климата. Проводит оценку результатов трудовой деятельности работников, аттестации, конкурсы на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений принимает решения по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий и увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств, мотивации должностного роста работников. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления человеческими ресурсами на основе внедрения передовых персонал-технологий, применения современных информационных систем

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность организации по управлению человеческими ресурсами, законодательство о труде, основы рыночной экономики и предпринимательства; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения, основы маркетинга; современные концепции управления персоналом, формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов); методику менеджмента, основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда, производственной педагогики; этику делового общения, передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления человеческими ресурсами, основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и вычислительной техники; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование с дополнительной подготовкой в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

 

Примерный перечень нормативно-методических документов по системе управления персоналом фирмы

• Положение об организационной структуре фирмы

• Положения о подразделениях фирмы

• Правила внутреннего распорядка

• Положение о кадровой политике в организации

• Стратегия HR (кадровая стратегия)

• Штатное расписание

• Должностные инструкции работников

• Анализ качественного состава персонала фирмы (профессионально-квалификационные и социально-демографические структуры)

• Анализ текучести персонала

• Положение о премировании (положение о дополнительных льготах и компенсациях, положение о нематериальной мотивации)

• Личные карточки по учету кадров (личные дела работников)

• Заявки подразделений по набору персонала

• Анкеты-заявления для кандидатов на вакантные должности фирмы

• Трудовые (индивидуальные) договора

• Коллективный договор

• Программы адаптации новых работников (прохождения испытательного срока)

• Устав корпоративной культуры

• Социальные программы

• Положение об аттестации персонала

• План обучения персонала

• Список кадрового резерва

• Программы работы с кадровым резервом

• Бюджет HR-службы

• Табельный учет

• Воинский учет

 

Все документы вводятся в действие приказами

 

Пример «профиля успеха» должности директора департамента по управлению персоналом

 

Урок 3. Стратегия управления человеческими ресурсами

Ниже представлены результаты проведенного кадрового аудита как одного из этапов разработки стратегии управления человеческими ресурсами в одной из московских компаний.

 

Социально-демографические структуры:

 

 

Профессионально-квалификационные структуры:

1) уровень образования

 

 

2) квалификация

 

 

3) общий трудовой стаж

 

 

4) стаж работы в компании

 

Урок 4. Формирование человеческих ресурсов

Заявка на подбор персонала

 

 

Анкета

 

 

 

 

Лист прохождения собеседований

 

 

 

10 ошибок при поиске работы

Ошибка 1: Резюме недоработано с учетом требований работодателя. Резюме – это первое впечатление работодателя о Вас. Цель Вашего резюме должна быть ясна и выделена в тексте документа, чтобы читающий мог воспринять ее за несколько секунд.

При написании резюме и подготовке к интервью Вы делаете акцент на прошлые заслуги. Ваши прошлые заслуги интересуют потенциального работодателя лишь потому, что он хочет понять, какую выгоду (прибыль) он может получить от Вас в будущем. Помогите работодателю убедиться, что Вы тот кандидат, который ему нужен. Чем больше информации Вы соберете о компании, тем легче Вам будет показать свою готовность иметь дело с подобными трудностями в настоящем и будущем. Также неплохо подчеркнуть, что Вы следите за новшествами в Вашей профессиональной области и всегда готовы осваивать новые подходы.

Ошибка 2: Формальное сопроводительное письмо. Написав работодателю формальное письмо, Вы упускаете шанс произвести на него благоприятное впечатление, продемонстрировать свой индивидуальный подход, сильные качества, энтузиазм и подчеркнуть то, что Вы идеально подходите под предлагаемую вакансию.

Ошибка 3: После отправки своего резюме Вы рассчитываете, что Вам обязательно позвонят или пришлют письменный ответ. На деле это происходит крайне редко. Наиболее вежливые компании сообщат, что они восхищены Вашими данными, но выбрали другого претендента на место. От других компаний Вы и вовсе можете не дождаться ответа. Лучший подход – это постоянное напоминание о себе: звонки, письма, повторная рассылка резюме. Примерно 60 % ответов соискатели получают в результате подобных действий.

Ошибка 4: Поиск работы исключительно через Интернет. Интернет – это отличный ресурс для поиска работы, однако большая часть вакансий выявляется через построение сети контактов с людьми, которые либо сами обладают информацией о вакансиях, либо могут знать тех, кто вакансии предлагает.

Ошибка 5: Вы возлагаете слишком большие надежды на агентства по трудоустройству. Перед тем как делать рассылку резюме по агентствам, просмотрите сайты агентств и списки их вакансий. Часто бывает так, что вакансии, которые Вас интересуют, работодатели не ищут через агентства и Ваша рассылка будет потерей времени и сил.

Ошибка 6: Поиск работы с помощью газетных объявлений. Этот способ малоэффективен. До газетных страниц доходит не более чем 10 % информации о вакансиях. Кроме того, многие объявления являются «пустышками». Ежедневный просмотр газет и журналов необходим, однако не полагайтесь на это как на основное средство при поиске работы.

Ошибка 7: Поиск работы исключительно с помощью знакомых. Информировать своих знакомых, что Вы ищете работу, необходимо, однако не следует рассчитывать, что они будут активно заниматься Вашими делами. Поэтому старайтесь расширять Ваш круг общения, стройте и поддерживайте новые контакты.

Ошибка 8: Вы не установили личный контакт с сотрудником отдела кадров (или агентом), который проводил интервью с Вами. Сотрудники HR – это тоже люди: одни кандидаты им более симпатичны, другие менее. Человек, проводивший интервью с Вами, способен сделать так, чтобы Ваша кандидатура рассматривалась серьезно. Приложите максимум усилий, чтобы с первой минуты установить прежде всего человеческий контакт и старайтесь поддерживать этот контакт в дальнейшем.

Ошибка 9: После интервью Вы не интересуетесь, с кем Вам стоит связаться впоследствии. Это серьезный просчет. Вас не должны удовлетворять ответы вроде «спасибо, мы Вам обязательно сообщим о решении». Узнайте, кому и когда Вы сами можете позвонить, чтобы выяснить перспективы получения работы. После интервью Вы безуспешно пытаетесь связаться с менеджером по персоналу и через некоторое время бросаете это занятие, решив, что Ваша кандидатура отклонена. Лучший способ – позвонить в подразделение, в котором Вы хотели бы работать, и напомнить о своей кандидатуре. Если это невозможно, то сохраняйте терпение и не теряйте контакт с теми, с кем у Вас были интервью. Может пройти не одна неделя с момента интервью до момента приема Вас на работу.

Ошибка 10: Неадекватная оценка себя и своей стоимости на рынке труда. Вы можете полностью соответствовать по образованию и опыту работы требованиям работодателя, но не получить работу. Поэтому Ваша приоритетная задача – вписаться в ожидания работодателя как по уровню квалификации, так и по уровню зарплаты. Главная трудность заключается в том, что работодатель обычно знает, сколько он может предложить за данную работу, а Вам надо это либо угадать, либо обосновать свои требования. При этом одинаково плохо и когда Ваши ожидания превышают представления работодателя, и когда Ваша цена оказывается заметно ниже. Последний случай его не обрадует, а скорее насторожит. Поэтому постарайтесь уже в самом начале поиска работы проанализировать свой рынок труда с точки зрения зарплаты и объективно подойти к оценке своей стоимости.

 

Рекомендации по составлению современного резюме

Составляя резюме, подумайте над тем, «чем ваше слово отзовется». По мнению профессиональных рекрутеров, самые частые ошибки в резюме допускают из-за того, что кандидаты плохо понимают, что хочет работодатель. Практика убеждает, что неструктурированные, перегруженные лирикой и жизнеописаниями резюме однозначно попадают в корзину.

Как правило, на первичный просмотр резюме (CV) затрачивается не более 2–3 минут. Грамотно составленное резюме способно привлечь внимание потенциального работодателя или менеджера кадрового агентства к вашей персоне, а может сработать против вас. Если внимание привлечь не удалось, значит, резюме не сработало. В таком случае ожидание предложений о работе затягивается на долгие месяцы. Итак, решив составить свое резюме, помните о том, что читающие его люди будут формировать свое представление о вашей личности и ваших профессиональных навыках, опираясь исключительно на то, что они увидят и прочтут.

1. Не делайте распространенной ошибки, встречающейся в резюме многих соискателей, размещенных в Интернете, не пишите вначале слово «Резюме». Начинать нужно с должности, на которую вы претендуете. Опытные «джобсикеры» (от англ, fob — работа и seek — искать) знают также один ход, неизменно производящий хорошее впечатление на специалистов по HR. Если вы адресуете свое резюме нескольким потенциальным работодателям, корректируйте его в каждом конкретном случае, под вакансию. Должность пишите ту, что заявлена в вакансии. Все, что будет написано в резюме после этого раздела, должно обосновывать то, что именно вы являетесь действительно сильным и интересным кандидатом на данную вакансию. Поэтому акцентируйте внимание на тех аспектах вашей трудовой биографии, которые выгодно оттеняют ваш профессионализм именно в данной области.

 

Пример

Цель: Получение должности заместителя начальника отдела продаж в торговой компании.

2. Укажите свой возраст, семейное положение, адрес и телефон. Несмотря на современную свободу нравов, работодатели в массе своей остаются консерваторами. Поэтому все данные укажите в соответствии с паспортными данными.

3. Кульминационный блок резюме – образование и опыт работы. Громкими и престижными названиями вузов сегодня уже никого не удивишь, будь у вас хоть три высших образования. Четко укажите специальность и квалификацию, которые вы получили по диплому. Если вы обучались на курсах, участвовали в семинарах, имеющих отношение к должности, на которую претендуете, не забудьте упомянуть и об этом.

Графа «Опыт работы», безусловно, самый важный пункт резюме. В обратном хронологическом порядке укажите все места, где вы работали, четко называя должность и круг ваших обязанностей, результаты управленческой деятельности. Если этих мест слишком много, ограничьтесь наиболее значимыми из них. Многие соискатели стараются, чтобы резюме точно соответствовало записям в их трудовой книжке. Этого делать не стоит – ведь ни для кого не секрет, что реальная трудовая деятельность сегодня может иметь мало общего с записями в трудовой. И кадровых специалистов, и работодателей интересует ваш настоящий, а не формальный опыт работы, имеющий отношение к должности, на которую вы претендуете.

4. В разделе «Дополнительная информация» резюме обязательно укажите ваш уровень знания иностранного языка, а также компьютерных программ и Интернета. Если у вас есть водительские права, а будущая должность связана с разъездами, также не забудьте про них написать.

5. Нередко спрашивают, стоит ли писать в CV сумму зарплаты, на которую вы претендуете. На этот вопрос нет однозначного ответа. Если ваше резюме – реакция на определенную вакансию, в которой была указана зарплата, то можно эту сумму и написать. В кадровом агентстве, куда вы высылаете резюме, также поймут, если вы напишете определенную «вилку», на которую претендуете. А вот в резюме, посланном непосредственно работодателю, о деньгах лучше не писать, а обговорить этот вопрос с самим нанимателем (вполне уместно спросить о предполагаемом заработке в первом же телефонном разговоре).

 

Важные нюансы

• составлять резюме стоит на том языке, который является наиболее употребимым в том месте, куда вы его отправляете;

• в описании настоящей работы используйте глаголы в настоящем времени, например, разрабатываю, контролирую; соответственно при описании предыдущих мест работы используйте глаголы в прошедшем времени;

• проследите, чтобы ваше резюме было оформлено в одном стиле. Пример правильного оформления: основная масса текста – простым шрифтом (размер не больше 12-го), даты, названия компаний и учебных заведений – жирным шрифтом; должности – с подчеркиванием; обязанности – через точки;

• очень важно уместить ваше резюме на одной странице (если вы молодой специалист) или максимум на двух страницах (если вы специалист с большим опытом).

 

Пример резюме

Анатолий Иванович Рыбкин Москва, ул. Летняя, д. 3

Тел. дом.: (495) 445-67-53, e-mail: rybkin@mail.ru

 

Цель

Получение позиции начальника отдела маркетинга и рекламы

 

Опыт работы

01.1996 —наст, время. Компания Bens Wagen Russia (продажа автомобилей).

Специалист по маркетинговым коммуникациям:

• планирование и проведение маркетинговых мероприятий и рекламной деятельности представительства компании на территории России, Белоруссии, Казахстана, Узбекистана;

• разработка бюджета мероприятий на год, контроль его выполнения;

• разработка плана рекламной кампании на базе директ-маркетинга;

• работа с рекламными агентствами, издательствами;

• разработка дизайна полиграфических и рекламных материалов.

 

08.1993 – 12.1995. Компания «Астра» (продажа запчастей для автомобилей).

Специалист по рекламе:

• разработка, реализация и контроль плана рекламных мероприятий компании в Москве и регионах (Новосибирск, Мурманск и т. д.);

• работа со СМИ (газеты, телевидение, радио).

 

11.1991 – 08.1993. Рекламное агентство «Имиджпро» (услуги в сфере PR).

Дизайнер, специалист по маркетинговым исследованиям:

• разработка фирменного стиля, дизайн печатных материалов;

• проведение маркетинговых исследований (обзор рынка, изучение конкурентов заказчика и др.).

 

Образование

07.1988 – 06.1993: Краснодарский технологический институт.

 

Дополнительное образование

• Курсы при Японском учебном центре: «Стратегическое планирование. Разработка каналов сбыта»; «Информационные базы данных, маркетинговые исследования. Маркетинговый аудит» (1998,1999).

• Семинар по вопросам продвижения торговых марок на рынок и их поддержка (1998).

• Стажировка в Германии, в центральном офисе Bens Wagen, в отделе маркетинговых коммуникаций в течение месяца (1996).

• Сертификаты могут быть представлены по требованию.

 

Дополнительная информация

• ПК – пользователь: Word, Excel, PowerPoint, CorelDraw, Photohop;

• немецкий – свободный; английский – разговорный;

• водительские права категории В.

 

Рекомендации представляются по требованию.

 

Необходимые шаги соискателя на рынке труда

 

Шаг 1. Постановка целей

На первом шаге соискателю необходимо определиться со списком должностей и размером заработной платы, а также требованиями к месту будущей работы.

 

Шаг 2. Персональный СВОТ-анализ

Оцените себя. Обдумайте ответы на следующие вопросы:

• Каковы стратегические цели Вашей карьеры?

• Согласуются ли они с целями Вашей будущей должности?

• Почему Вас интересует эта должность и эта компания?

• Можете ли Вы доказать, что Ваша квалификация соответствует этой должности?

• Какие личные и профессиональные качества говорят о том, что Вы подходите на данную должность?

• Нужна ли Вам эта работа на самом деле?

• Почему компании следует принять на работу именно Вас?

 

Шаг 3. Поиск работы

Это самая трудоемкая часть. Для того чтобы поиск работы был успешным, соискателю необходимо:

• размещать и регулярно обновлять резюме на основных сайтах;

• индивидуально рассылать резюме и сопроводительные письма по кадровым агентствам (в зависимости от позиции и отрасли требуется разослать от 50 до 200 писем;

• осуществлять поиск открытых и скрытых вакансий компаний-работодателей и кадровых агентств.

 

Шаг 4. Прохождение собеседований.

Изучите информацию о компании. Вам необходимо собрать как можно больше информации о компании и ее бизнесе. Это поможет Вам:

• решить, хотите ли Вы работать в такой компании;

• подготовиться к конкретным вопросам, которые Вам могут задать;

• произвести впечатление знанием компании (а это говорит о том, что Вы действительно заинтересованы в этой должности).

 

Подготовьте ответы на возможные вопросы и прорепетируйте ответы на них со своими друзьями. Используйте конкретные примеры, цифры, а не общие фразы!

 

Вопросы, которые Вам могут задать на интервью

• Помимо информации в Вашем резюме что еще Вы хотели бы сообщить о себе?

• Если Вы получите эту работу, какими будут Ваши первые действия?

• Почему мы должны предложить эту работу именно Вам?

• Как Вы считаете, что будет самым сложным для Вас в этой работе?

• Что Вы считаете самым важным в этой работе?

• Расскажите об ошибках, которые Вы допускали на прошлой работе и которые не хотели бы повторить в будущем.

• Приведите пример, когда при выполнении определенного задания Вы сделали больше, чем от Вас ожидали.

• Что Вы сделаете, если один из наших конкурентов предложит Вам работу?

• Какой продукт нашей компании Вам нравится больше всего? Опишите идеальную для Вас карьеру.

• Почему Вы не получили повышения на своей бывшей работе? Как бы Вас описал Ваш начальник?

 

Вопросы, которые следует задать на интервью

• Не могли бы Вы рассказать мне о компании подробнее?

• Это новая или уже существующая должность?

• Что Вы ожидаете от нового сотрудника на данной должности?

• По каким критериям будет оцениваться эффективность работы нового сотрудника?

• Какие планы у Вашей компании, у отдела, в котором я буду работать, на будущее?

• Что ожидает от меня работодатель?

Полезно знать, что ожидает услышать представитель компании, когда проводит интервью с кандидатом на должность. Ваши ответы помогут ему принять решение о приеме Вас на работу.

 

Скорее всего, он будет задавать себе следующие вопросы

 

Личное впечатление

Станет ли этот человек эффективным представителем нашей компании?

Будет ли он выглядеть профессиональным и серьезным? Сможет ли легко контактировать с людьми, располагать клиентов к себе, делать так, чтобы они стремились работать с нами?

Компетентность

Может ли этот человек выполнять данную работу?

Есть ли у него соответствующий опыт и знания?

Способность к общению. Умение нравиться

Понравится ли мне работать с этим человеком?

Будет ли он ладить с остальными сотрудниками?

Мотивация. Энтузиазм. Обязательность

Как сильно он хочет получить эту работу?

Настолько ли он трудолюбив, как стремится показать сейчас?

Проработает ли он у нас достаточно долго, чтобы принести реальную пользу?

Умение быть лидером

Способен ли этот человек взять ответственность за нашу организацию на себя?

Может ли он стать примером для остальных сотрудников? Зрелость и уравновешенность

Способен ли этот человек справиться со стрессовой ситуацией?

Как бы он повел себя в трудных обстоятельствах?

 

В день интервью

• Наденьте строгий деловой костюм – первое впечатление, произведенное Вами на работодателя, очень важно.

• Спланируйте свое время так, чтобы прийти в компанию за 10–15 минут до интервью. У Вас будет время привести себя в порядок, оглядеться и расслабиться.

• Улыбка и уверенное рукопожатие будут отличным началом Вашего знакомства с представителем компании.

• Возьмите с собой ручку и блокнот, чтобы делать заметки по ходу интервью и записывать ответы на Ваши вопросы.

• Задавайте интервьюирующему вопросы (подготовленные дома), чтобы выяснить все непонятные аспекты должности.

• Помните, что такие вопросы, как зарплата и прочие вознаграждения, обычно обсуждаются после официального приглашения на работу.

• Покажите, что Вы хотите получить эту работу. Если Вам сделали предложение о работе, встретьте его с энтузиазмом.

• Не пытайтесь выведать у интервьюирующего, что он думает о Вас. Этим Вы поставите его в неловкое положение. Вы можете сказать, что хотите получить эту работу, и спросить, что нужно сделать для этого.

Не оказывайте давления на представителя компании, чтобы он принял решение как можно скорее. Вам следует спросить представителя компании, когда Вы сможете узнать о решении. Но не пытайтесь использовать фразу «у меня есть другие предложения о работе», это раздражает интервьюирующего и говорит о том, что Вы не очень заинтересованы в получении работы.

При обсуждении предыдущих мест работы не критикуйте Вашего бывшего начальника и коллег.

Не обсуждайте Ваши личные и финансовые проблемы, если Вас об этом специально не попросят.

Избегайте слова «мы». Когда Вы описываете, что делали на работе, говорите «я».

Не бойтесь продать себя. Не стоит быть агрессивным, однако необходимо убедить представителя компании, что Вы именно тот человек, который нужен для этой работы.

Когда интервью подойдет к концу, очень важно оставить о себе положительное впечатление. Поблагодарите собеседника за его время, скажите, что Вам было очень интересно и приятно встретиться с ним и Вы надеетесь встретиться еще раз, выражая тем самым заинтересованность работой. Твердо пожмите своему собеседнику руку и улыбнитесь, прощаясь.

 

Критерии успешности соискателя

 

Модель компетенций юриста (образец)

 

 

Рекомендательное письмо

 

Уважаемый Евгений Михайлович!

 

На протяжении двух лет я работал в компании «Январский чай» с Петровым Анатолием Андреевичем в качестве директора по персоналу. На мой взгляд, господин Петров А. А. прекрасно разработал систему оценки персонала, принял активное участие в ее практической реализации. С февраля 2003 по март 2004 года успешно организовал корпоративное обучение линейных и функциональных менеджеров по внедрению деловой оценки персонала.

 

Я хочу самым настоятельным образом рекомендовать господина Петрова А.А. в качестве претендента на должность начальника службы по управлению персоналом в Вашей фирме.

 

Его компетентность и работоспособность произвели на меня большое впечатление.

 

Уверен, что и Ваша организация приобретет в лице Петрова А.А. ответственного, надежного и инициативного работника.

 

С уважением

Миронов Александр Викторович,

директор Департамента по управлению

человеческими ресурсами компании

«Январский чай»

 

21 февраля 2004 года

 

Образец сопроводительного письма

 

Уважаемая Ирина Михайловна!

 

(Уважаемый господин_____!)

 

Позвольте обратить Ваше внимание на мое резюме, которое я выслал на Ваш электронный адрес вчера. Я узнал об открывшейся вакансии старшего менеджера по работе с клиентами и хочу предложить свою кандидатуру на это место.

 

Я закончил в 1997 году Государственную академию управления по специальности «Маркетинг» с красным дипломом. Во время учебы участвовал в научной, общественной работе и неоднократно награждался дипломами и грамотами.

 

У меня пять лет опыта работы в должности менеджера в компании X, по служебной необходимости исполнял также обязанности заместителя начальника отдела. За это время я приобрел навыки не только работы с клиентами, но и умение вести переговоры, проводить презентации и т. д. Мне кажется, что мой многолетний опыт работы и полученные знания будут полезны Вашей компании и позволят занять должность старшего менеджера.

 

Спасибо за внимание к моему письму. С Вашего позволения, я позвоню Вам на следующей неделе.

 

С уважением

Григорьев Александр

(Контактный телефон,

электронный адрес)

 

Образец письма с отказом после изучения резюме и собеседования

Кому: (Ф. И. О., адрес)

 

Уважаемый г-н________

 

Мы внимательно ознакомились с Вашим резюме на вакантную должность__________. Большое спасибо за тот интерес, который Вы проявили к нашей организации, посетив нас. Я получил большое удовольствие от встречи с Вами, поскольку во время нашей беседы были подняты некоторые интересные вопросы. Особенно ценным я нахожу Ваши идеи о… (примеры).

Как Вы знаете, мы получили множество заявлений на вакантную должность, и выбор был весьма нелегкой задачей. Вы обладаете ценным опытом работы в области… (примеры), но для данной должности этого недостаточно.

Мне жаль, что мы не в состоянии предложить Вам подходящую работу, но, учитывая Ваши достижения и квалификацию, мы с радостью повторно рассмотрим Ваше заявление в случае появления подходящей вакансии.

 

С уважением

(подпись, ФИО, должность)

 

Пример «профиля успеха» должности директора департамента исследования и анализа рынка (образец)

 

 

Личный план вхождения в должность нового сотрудника

 

 

Настоящий план составляется в течение первой недели с момента фактического начала работы и включает основные задачи, которые руководитель ставит перед новым сотрудником и которые способствуют освоению должностных обязанностей.

В тот же день план утверждается директором направления и предъявляется в службу персонала. Далее план хранится у руководителя подразделения, а копия – у сотрудника. Выполнение плана курируется директором направления и проверяется службой персонала.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока руководитель подразделения передает план с пометками об исполнении, а также свое заключение директору направления. В результате принимается решение об успешном/неуспешном прохождении сотрудником испытательного срока и о дальнейших административных действиях.

 

 

Анкета исследования процесса адаптации сотрудника

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в компании «_______». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки адаптационной программы.

 

1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Еще не закончено

 

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?

Профессиональные обязанности

Вхождение в коллектив

Условия труда

Другое ___________________________________________________

 

3. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

 

4. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему? ___________________________________________________

 

5. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто? ___________________________________________________

 

6. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (Нужное подчеркнуть.)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Еще потребуется после адаптации

 

7. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (Нужное подчеркнуть.)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Еще не овладел

 

8. Что Вам особенно помогло в период адаптации? ___________

___________________________________________________

 

9. Бывают ли у Вас конфликты?

 

 

10. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту:

Очень интересно Пока трудно оценить Не очень интересно

11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?

 

 

 

12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

Ни разу

1-2 раза

3-4 раза

Более 5 раз

 

Спасибо!

 

Содержание корпоративной адаптационной программы

 

 

Пример программы «Введение в должность»

 

Урок 5. Использование человеческих ресурсов

К «Политике по организационной структуре

управления компании»

УТВЕРЖДАЮ

Исполнительный директор

(наименование предприятия)

____________(подпись, ФИО)

« ____________20 г.

 

ПОЛОЖЕНИЕ

о структурном подразделении (наименование подразделения и организации)

 

Внутренний код функционального направления: 0102 03 04 05 06 07 08 0910111213 (выбрать нужное для данного структурного подразделения)

 

I. Цель создания подразделения

Кратко формулируется основная функция структурного подразделения (для чего оно создается)

 

II. Общие положения

В данном разделе указывают:

• наименование должности руководителя подразделения;

• степень самостоятельности подразделения и его местоположение в организационной структуре предприятия, кому непосредственно подчиняется;

• порядок назначения и освобождения руководителя подразделения от должности;

• квалификационные требования, предъявляемые руководителю в соответствии с занимаемой должностью;

• перечень нормативных документов государства и предприятия, которыми следует руководствоваться при исполнении должностных функций управления данным подразделением

 

III. Задачи

В данном разделе подробно перечисляются конкретные задачи, возлагаемые на данное структурное подразделение и необходимые предприятию для осуществления производственно-хозяйственной деятельности

 

IV. Структура

Приводится схема организационной структуры управления подразделения (см. Приложение 3 к «Политике по организационной структуре управления компании»), отображаются внутренние связи, выделяются структурные единицы, бюро, группы, указываются количество и наименование должностей исполнителей, их взаимосвязи и подчинение. Небольшие схемы могут быть расположены в тексте или в приложении к настоящему Положению

 

V. Функции

Раздел «Функции» тесно переплетается с разделом «Обязанности и характер работ» должностной инструкции руководителя подразделения. Здесь перечисляются основные действия или виды работ, которые должно выполнять подразделение для решения поставленных перед ним задач и вытекающих из них функций. Наряду с общими функциями необходимо подробно определить специальные функции, обусловленные деятельностью предприятия

 

VI. Взаимосвязь с другими подразделениями

Приводятся перечень исходящей и входящей документации, наименование продукции или другие параметры измерения деятельности подразделения с указанием сроков представления документов и периодов отчета. Отражаются основные связи подразделения при выполнении отдельных функций с другими подразделениями для координации и согласования их деятельности в едином процессе управления

 

VII. Права

Указываются права руководителя подразделения по реализации своих полномочий в части управления персоналом подразделения и выполнения установленных функций

 

VIII. Ответственность

Указывается степень ответственности руководителя за невыполнение поставленных задач, организацию труда, соблюдение финансовой дисциплины, санитарное состояние подразделения, соблюдение правил охраны труда и техники безопасности, организацию первичного учета, сохранность имущества и прочие вопросы производственной деятельности структурного подразделения.

 

Заместитель исполнительного директора по персоналу

 

Начальник юридического отдела

 

С Положением о структурном подразделении ознакомлен:

начальник структурного подразделения

 

Должностная инструкция

 

 

 

 

Положение об аттестации в ЗАО «Инвакорп Фарма»

1. Настоящее Положение регламентирует порядок проведения аттестации персонала в структурных подразделения ЗАО «Инвакорп Фарма» и его филиалах.

2. Цели аттестации

2.1. Регулярная аттестация персонала в ЗАО «Инвакорп Фарма» проводится с целью:

2.1.1) информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;

2.1.2) определения потребности в обучении и развитии персонала;

2.1.3) обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;

2.1.4) приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

2.2. по итогам аттестации:

2.2.1) сотрудникам дается развернутая и обоснованная информация о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям;

2.2.2) составляются индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию;

2.2.3) принимаются решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника или о включении его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;

2.2.4) принимаются решения о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона («вилки») для данной должности.

3. Категории персонала, подлежащие аттестации

3.1. Список должностей, подлежащих плановой аттестации, утверждается приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до ее проведения (Приложение 5).

3.2. Аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в оцениваемой должности не менее 2 месяцев на момент аттестации.

4. Периодичность аттестации

4.1. Плановая аттестация проводится 2 раза в год по приказу генерального директора.

4.2. Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно», назначается повторная аттестация в течение 3 месяцев после утверждения результатов основной аттестации.

4.3. По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.

5. Основные критерии аттестации – компетенции

5.1. Компетенция – это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией.

5.2. В ходе аттестации оценка сотрудников проводится на основании списка компетенций 1-го уровня («Ключевые компетенции» – Приложение 7) и 2-го уровня («Профессиональные компетенции руководителей» – Приложение 8; «Профессиональные компетенции менеджеров по продаже» – Приложение 9). Каждой компетенции присваивается соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника.

5.3. Компетенция «Профессионализм» может иметь особое содержание для разных должностей. В этом случае она раскрывается через дополнительный список компетенции 2-го уровня. Для руководящих должностей в качестве этого списка выступают управленческие навыки (Приложение 8), для менеджеров по продажам – навыки продаж (Приложение 9).

5.4. Списки компетенции для каждой должности утверждаются приказом генерального директора при инициации процедуры аттестации (Приложение 5).

6. Шкалы оценки

6.1. Оценка по каждой компетенции проводится в соответствии с 5-балльной шкалой оценки: от «+2» до «-2».

6.2. В соответствии со шкалой проводится оценка каждой компетенции у сотрудника в числовом значении: «+2» – «выдающиеся», «+1» – «выше ожидаемого», «О» – «на ожидаемом уровне», «-1» – «ниже ожидаемого»,«– 2» – «неудовлетворительно».

6.3. Каждому значению шкалы соответствует описание поведенческих проявлений по данной компетенции.

6.4. Список компетенций, применяемых при аттестации в компании, с описанием возможных поведенческих проявлений в соответствии со шкалой оценки закреплен в Приложениях 7, 8, 9. Данный список не является окончательным и может быть изменен и дополнен. Любые изменения и дополнения данного списка утверждаются приказом генерального директора.

7. Кто проводит оценку сотрудников

7.1. Для каждой должности определяется список сотрудников, проводящих оценку данной должности (экспертов).

7.2. Список лиц, проводящих оценку должности, всегда включает непосредственного руководителя и самого аттестуемого (самооценка).

7.3. Этот список также может включать:

7.3.1) сотрудника департамента по работе с персоналом;

7.3.2) функционального руководителя;

7.3.3) руководителей подразделений, непосредственно взаимодействующих с аттестуемым по должности;

7.3.4) непосредственных подчиненных.

7.4. список лиц (экспертов), проводящих оценку конкретных должностей, утверждается приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до плановой аттестации (Приложение 5).

8. Аттестационные листы и бланки оценки

8.1. Результаты оценки заносятся в аттестационные листы и бланки оценки (Приложение 6).

8.2. Аттестационный лист должен включать:

8.2.1) фамилию, имя, отчество аттестуемого сотрудника;

8.2.2) название должности;

8.2.3) название подразделения;

8.2.4) список компетенций, по которым проводится оценка;

8.2.5) вес каждой компетенции в общей оценке;

8.2.6) список лиц, проводящих оценку компетенции для данной должности;

8.2.7) общие оценки всех аттестующих и интегрированную оценку;

8.2.8) комментарии и рекомендации непосредственного руководителя;

8.2.9) визу непосредственного руководителя;

8.2.10) визу аттестуемого.

9. Общие принципы процедуры аттестации

9.1. Для эффективной оценки используются следующие методы:

9.1.1) самооценка. Она проводится по той же форме, что и основная аттестация, – путем заполнения «Бланка самооценки» (Приложение 6). Самооценка демонстрирует понимание или непонимание сотрудником степени соответствия своих компетенций требованиям компании;

9.1.2) абсолютный метод. Оценивается текущая степень выраженности необходимых компетенций с точки зрения ожиданий компании и потенциал развития сотрудника. Реализуется через оценку компетенции аттестующими с использованием шкалы оценки путем заполнения бланков оценки и аттестационных листов (Приложение 6);

9.1.3) результаториентированный метод. Оценивается результативность работы сотрудника за период. Реализуется через оценку результатов сотрудника по УПЦ (МВО) за период через ключевую компетенцию «Результативность» (Приложение 7). Для подразделений, в которых не внедрено УПЦ (МВО), оценка по компетенции «Результативность» производится непосредственным руководителем «от ожидаемого»;

9.1.4) сравнительный метод. Сотрудники оцениваются по тем же параметрам, но между собой. Реализуется через задание в приказе (Приложение 5) квот (в %) на количество оценок «выдающиеся» и «выше ожидаемого» в ходе аттестации.

9.2. Аттестация проводится сверху вниз: сначала аттестуется руководящий персонал, потом – специалисты и рядовые сотрудники. Процедурно это реализуется через определение в приказе (Приложение 5) последовательности дат проведения аттестации для различных категорий персонала.

9.3. Оценки по отдельным компетенциям являются лишь отправной точкой для выведения интегральной оценки аттестуемого аттестационной комиссией.

9.4. Задачей руководителя подразделения, ответственного за аттестацию, является достижение консенсуса в отношении итоговой оценки аттестуемых между аттестующими (экспертами).

9.5. Результатами аттестации для каждого аттестуемого являются:

9.5.1) итоговая интегральная оценка, отражающая степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности;

9.5.2) развернутое информирование сотрудника непосредственным руководителем в постаттестационной беседе о требованиях компании к данной должности;

9.5.3) рекомендации по развитию и план обучения;

9.5.4) организационные выводы в виде решений о зачислении в кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии с уровнем квалификации.

10. Процедура аттестации (Приложение 1)

10.1. Аттестация в компании инициируется приказом генерального директора. В приказе по компании о проведении аттестации (Приложение 5) определяются:

10.1.1) категории аттестуемых;

10.1.2) сроки проведения аттестации;

10.1.3) списки компетенции по аттестуемым должностям;

10.1.4) перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по должностям;

10.1.5) состав аттестационного комитета;

10.1.6) квоты на количество оценок «+2» и «+1».

10.2. Ведение, сопровождение и общее администрирование процедуры аттестации осуществляет департамент по работе с персоналом.

10.3. Ответственными за проведение аттестации в подразделениях являются руководители этих подразделений.

10.4. Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с Положением об аттестации и списками компетенции не менее чем за 1 месяц до проведения аттестации.

10.5. Самооценка проводится путем самостоятельного заполнения «Бланка самооценки» (Приложение 6) сотрудником.

10.6. Самооценка проводится до оценки сотрудника аттестующими (руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему результатов.

10.7. Руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, заполняет «Бланк предварительной оценки» (Приложение 6) и после заполнения направляет его вместе с заполненным «Бланком самооценки» на первичное согласование оценок каждому аттестующему (эксперту).

10.8. В ходе согласования оценок аттестующие (эксперты) делают все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию. Первичное согласование оценок происходит заочно (по почте, E-mail или телефону). В случае принятия согласованного решения оценки по компетенциям и итоговая интегральная оценка заносятся в аттестационный лист.

10.9. Выставление любым аттестующим (руководителем подразделения и экспертом) крайних оценок («+2» и «-2») подразумевает наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки.

10.10. В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок проводится в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).

10.11. Окончательной возможностью определить оценку в сложных случаях является обращение к третейской комиссии, состоящей из членов аттестационного комитета. В этом случае решение по окончательным оценкам принимает аттестационный комитет на основании мнений всех аттестующих (руководителей подразделений и экспертов).

10.12. Итогом всех обсуждений и согласования оценок являются заполненные аттестационные листы (Приложение 6) на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов).

10.13. Итоговая интегральная оценка является решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Решение по значению интегральной оценки принимается руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).

10.14. Итоговая интегральная оценка должна быть дискретной (значение не должно быть дробным) в рамках 5-балльной шкалы от «-2» до «+2» и выражаться в виде:

«Выдающиеся» – «+2»

«Выше ожидаемого» – «+1»

«На ожидаемом уровне» – «0»

«Ниже ожидаемого» – «-1»

«Неудовлетворительно» – «-2».

10.15. Аттестационные листы утверждаются на общей сессии аттестационного комитета с участием всех руководителей подразделений, ответственных за аттестацию.

10.16. После сессии аттестационного комитета непосредственный руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомендации сотрудникам по итогам аттестации.

10.17. После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке проводят с ними беседу по итогам аттестации.

10.18. В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:

10.18.1) сообщает аттестуемому итоговую интегральную оценку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям;

10.18.2) комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации;

10.18.3) согласовывает с сотрудником план развития до следующей аттестации с целью повышения компетенции.

10.19. По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.

10.20. После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, передает в департамент по работе с персоналом:

10.20.1) один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;

10.20.2) предложения по организации централизованного обучения;

10.20.3) предложения по перемещению сотрудника;

10.20.4) предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной «вилки».

11. Итоги аттестации

11.1. В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании организуется заседание аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации и закрепляются в соответствующих приказах по компании.

11.2. Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.

11.3. Типовые аттестационные решения в зависимости от общей оценки, полученной в ходе аттестации, закреплены в Приложении 11. Эти решения могут включать:

11.3.1) составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;

11.3.2) приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников или о включении их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;

11.3.3) приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона («вилки») для данной должности.

12. Приложения

12.1. Приложение 1. «Процедура аттестации»

12.2. Приложение 2. «Типовой план-график аттестации»

12.3. Приложение 3. «Распределение ответственности по проведению аттестации»

12.4. Приложение 4. «Приказ о введении в действие Положения об аттестации»

12.5. Приложение 5. «Типовой приказ о проведении очередной аттестации»

12.6. Приложение 6. «Аттестационные бланки»

12.7. Приложение 7. «Список ключевых компетенций, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».

12.8. Приложение 8. «Список профессиональных компетенции руководителей, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма” с описанием поведенческих проявлений».

12.9. Приложение 9. «Список профессиональных компетенций менеджеров по продаже, используемых при аттестации в компании “Инвакорп Фарма”, с описанием поведенческих проявлений».

12.10. Приложение 10. «Типовые веса ключевых компетенций».

12.11. Приложение 11. «Типовые веса компетенции “Профессионализм руководителей”».

12.12. Приложение 12. «Типовые аттестационные решения».

Я не привожу в своей работе образцы документов, на которые есть ссылки в настоящем Положении об аттестации, поскольку эта информация является ноу-хау компании ЗАО «Инвакорп Фарма».

 

 

Оценка руководителя подчиненными

 

Внимание! Заполняется анонимно.

 

Дайте оценку работе Вашего коллеги за отчетный период (в нужной графе поставьте ).

 

 

Оценка руководителя коллегами

 

Внимание! Заполняется анонимно.

 

Дайте оценку работе Вашего коллеги за отчетный период (в нужной графе поставьте ).

 

 

Вопросник по мотивации

 

Уважаемые сотрудники!

Мы просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Ваши ответы помогут нам более объективно оценить степень Вашей удовлетворенности трудом в нашей компании. ВАШИ ОТВЕТЫ ПОЛНОСТЬЮ КОНФИДЕНЦИАЛЬНЫ И НЕ БУДУТ ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ДЛЯ УСТАНОВЛЕНИЯ ЛИЧНОСТИ РЕСПОНДЕНТОВ.

 

Как отвечать на вопросы данной анкеты

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые в нем приведены. Если Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в варианте «другое (что именно?)». Кроме вопроса 2, можете давать один или два варианта ответа.

 

Большое спасибо за сотрудничество!

1. Что Вы больше всего цените в своей работе?

1) Что я в основном сам (а) решаю, что и как мне делать.

2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3) Что я чувствую себя полезным и нужным работником.

4) Что мне за нее относительно неплохо платят.

5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? (Дайте только один ответ):

1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2) «В своей работе я полный хозяин».

3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».

4) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

5) «Я ценный, незаменимый для организации работник».

6) Другое (что именно?)________________________________

 

3. Как Вы предпочитаете работать?

1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2) Готов (а) делать все, что нужно для организации.

3) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

4) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

5) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

4. Как Вы считаете, каковы основные функции руководителя подразделения?

1) Обеспечивать слаженность работы коллектива.

2) Контролировать ход выполнения работы, следить, чтобы все было как надо.

3) Распределять работу и четко определять, кто, за что и сколько получит.

4) Главное – дать каждому работу в соответствии с его квалификацией.

5) Поставить задачу, обеспечить необходимыми материалами, а потом принять готовую работу.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

Попробуйте определить, что для Вас означает заработок?

1) Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.

2) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

3) Какой бы он ни был, я его заработал (а) сам (а).

4) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

5) Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

6. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? (Дайте ответ по каждой строке – по шкале от 1 «совсем не важно» до 3 «очень важно»).

 

 

7. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?

1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и удачи. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2) Работник приходит в организацию, чтобы реализовать свои способности. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду и развиваться.

3) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

4) Человек работает в организации, но свою работу он должен делать сам – излишняя привязка к коллективу только мешает.

5) Работник продает организации свой труд, и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

8. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?

1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2) Хотят завоевать расположение начальства.

3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

9. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?

1) Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

2) Мне нравится работать в коллективе – там я всегда смогу опереться на плечо товарища, а при неудаче отвечать будем вместе.

3) Предпочитаю работать автономно, но могу работать и в команде профессионалов.

4) Мне нужна свобода действий, а коллектив часто эту свободу ограничивает.

5) Коллективная работа для меня очень важна, одному серьезных результатов не добиться.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

10. Если возникают сложности в Вашей работе, то как Вы поступаете?

1) У меня есть начальник, к нему и обращаюсь.

2) Я готов (а) разбираться в сложных вопросах – от этого зависит моя зарплата.

3) В работе, которая мне поручена, я обязан (а) со всеми сложностями разбираться самостоятельно.

4) В сложных вопросах мы разбираемся всем коллективом. Коллектив – большая сила, любые трудности ему по плечу.

5) У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с трудностями.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

11. Если бы Вы временно не работали и могли выбирать новую работу, что бы Вы выбрали?

1) Наиболее интересную, творческую.

2) Наиболее самостоятельную, независимую.

3) За которую больше платят.

4) Ту, где не слишком тяжелая работа и пусть небольшой, но гарантированный заработок.

5) Я бы вернулся на прежнее место работы, так как у нас хороший коллектив.

6) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

7) Другое (что именно?)________________________________

 

12. От чего, по Вашему мнению, зависит продвижение работника в должности?

1) От того, насколько это ценный и незаменимый для организации работник.

2) От его связей, знакомств, протекции.

3) От того, как растет уровень его профессионализма.

4) От того, насколько ответственно он относится к любой работе, которую ему поручают.

5) От умения правильно вести себя с начальством.

6) По-моему, повышение в должности не главное, важно, чтобы работа достойно оплачивалась.

7) Другое (что именно?)________________________________

 

13. Какое суждение о контроле более всего соответствует Вашему мнению?

1) Контроль необходим, некоторые работники могут халтурить.

2) Контроль нужен прежде всего для пользы общего дела.

3) Контроль только мешает работе, хороший работник сам знает, что и как делать.

4) Я признаю только контроль профессионалов.

5) Без контроля трудно определить, кто сколько сделал и что он за это должен получить.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

14. Какое суждение о качестве работы более всего соответствует Вашему мнению?

1) Качество нашей работы очень важно, так как в конечном счете оно определяет мнение о нашей организации.

2) Халтурить не надо, но качество моей работы зависит от того, какими возможностями я обладаю и в каких условиях работаю.

3) Надо выполнять требования, поскольку за ошибки, брак наказывают.

4) Качество особенно важно тогда, когда за него дополнительно платят.

5) Профессионал не может делать плохо, поэтому качество важно всегда, даже если заказчик не способен его оценить.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

15. Как Вы считаете, что чаще всего является причиной непонимания и конфликтов между администрацией и работниками?

1) Недостаток профессионализма как у работников, так и у руководителей.

2) Что они заботятся больше о личных интересах, а не об интересах предприятия; от этого страдает общее дело.

3) Неудовлетворительная, несправедливая оплата труда, поэтому люди работают не так хорошо, как могли бы.

4) Чаще виноваты начальники – не обеспечивают нормальных условий для труда, а требуют с работника.

5) Что администрация слишком вмешивается в вопросы, в которых сам работник разбирается лучше.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

16. Если Вы руководитель, то что Вас привлекает прежде всего в этом положении?

1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Высокий уровень оплаты.

3) Возможность принести наибольшую пользу организации.

4) Возможность организовывать работу других людей.

5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

7) Другое (что именно?)________________________________

 

17. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать?

1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Да, если это будет должным образом оплачиваться.

3) Не против, если это нужно для пользы дела.

4) Да, чем я хуже других?

5) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9) Другое (что именно?)________________________________

 

18. Что больше всего снижает Вашу удовлетворенность работой?

1) Я хотел (а) бы получать большую зарплату.

2) Здесь я не могу полностью реализовать то, что знаю и умею.

3) Здесь начальство слишком занимается контролем, а мне бы хотелось большей самостоятельности в работе.

4) Здесь нет единства в коллективе, нет стремления к общей цели.

5) Я хотел (а) бы сменить место работы, но вряд ли это сделаю, так как везде нестабильность, а здесь я имею хотя бы что-то.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

19. Что больше всего удовлетворяет Вас в нынешней работе?

1) Здесь меня вполне устраивает заработок.

2) Здесь я могу проявить то, что знаю и умею.

3) Здесь я чувствую себя хозяином в своей работе.

4) У нас очень хороший коллектив, мы делаем общее дело.

5) Я уже много лет здесь работаю, привык (ла) и поэтому не смогу уйти отсюда.

6) Другое (что именно?)________________________________

 

20. Как долго Вы работаете в данной организации?

____ лет (или ___ месяцев, если меньше 1 года)

 

Спасибо за внимательное заполнение анкеты!

 

Ключ к опроснику по мотивации (использована методика «Motype» В.И. Герчикова)

Обработка данных проводится по специальной «Таблице идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов». Каждый ответ респондента добавляет 1 балл в тот тип трудовой мотивации, который идентифицируется этим вариантом ответа согласно таблице. Когда все ответы просмотрены, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5 типов трудовой мотивации делятся на общее число данных им ответов, которые идентифицируются по таблице. Напомним, что по многим вопросам он может дать не один, а два ответа, а также что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная числовыми коэффициентами от 0 до 1. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

 

Таблица идентификации типов трудовой мотивации

 

 

В. И. Герчиковым была предложена модель, основанная на двух факторах – факторе поведения и факторе мотивации. На рисунке она изображена в виде двухмерной матрицы.

 

 

Пунктирной линией в квадранте III обозначен возможный рост деструктивного трудового поведения работников с мотивацией избегания при появлении в коллективе сильного лидера, вступающего в конфликт с руководством. Такая ситуация может повлечь серьезные негативные последствия, вплоть до полного развала организации.

В.И.Герчиков выделяет пять базовых типов мотивации: четыре с мотивацией достижения (1–4) и один с мотивацией избегания. Очень кратко остановимся на основных характеристиках каждого, поскольку они понадобятся нам для дальнейшего анализа.

 

1. Инструментальный

Работников этого типа интересует:

• максимизация величины заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд;

• возможность «заработать» получаемые деньги, а не получить их спонтанно;

• развитое социальное достоинство.

 

2. Профессиональный

Работники этого типа ориентированы на:

• разнообразие, увлекательность, творческий характер работы;

• возможность проявить себя и доказать, что они могут справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам;

• профессиональное совершенствование.

 

3. Патриотический

Работники этого типа отличаются:

• интересом к участию в реализации общего, очень важного для организации дела;

• готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела;

• заинтересованностью в общественном признании их участия в достижениях.

 

4. Хозяйский

Данный тип работников отличает:

• добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу;

• стремление к максимальной самостоятельности в работе;

• неприязнь к контролю.

 

5. Избегательный

Работников этого типа отличает:

• стремление минимизировать свои трудовые усилия;

• низкая квалификация, активность, ответственность;

• расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.

 

Несмотря на указанные негативные качества, такой тип работника удобен и нужен, поскольку он:

• может работать там, где не согласятся трудиться люди с мотивацией достижения;

• согласен на довольно низкий заработок в том случае, если никто из его коллег не получает существенно больше него;

• нормально переносит административный стиль руководства.

Все описанные базовые типы мотивации представляют собой так называемые чистые типы. В жизни они практически не встречаются, так же как и вышеописанные чистые типы корпоративной культуры. Поэтому трудовая мотивация любого работника представляет собой индивидуально взвешенную совокупность базовых типов.

При решении вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений сотрудников следует руководствоваться структурой трудовой мотивации сотрудников, предпочитаемой в организации.

 

 

Стимулирование работников с разными типами мотивации

 

Оплата труда работников с различными типами мотивации

 

Так как мотивация – один из важнейших и трудноизменяемых факторов, то его следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. В своей книге «Искусство подбора персонала»[21]С. Иванова предлагает следующую технологию определения мотивации кандидата на вакантную позицию.

 

 

 

В таблице «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся ответы на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности. Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли он компании, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы[22].

 

Анализ карты мотиваторов

 

 

 

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).

 

 

 

 

Ценности, честность, лояльность

Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации. Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:

 

1. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других – нет?

• Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.

Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.

 

• Платить надо достаточно.

Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.

• Где-то просто нечего украсть.

Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.

• Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.

Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.

 

2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?

• Люди заинтересованы в результате.

Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также позитивную модель ответственного отношения к делу – заинтересованность в результате.

• Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать. Аналогично предыдущему, при этом в управлении этим человеком стоит учитывать значимость четкости целей.

• Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам, и потом все равно руководитель узнает.

Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заключалось в том, что контроль все-таки есть, т. е. не допускается даже мысль, что люди все-таки могут работать без контроля.

 

Коллектив, общение с людьми (вопросы 5,6)

Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из пункта 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. Шестой вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они скорее показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.

При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие:

Дружный, веселый, сплоченный — только личные отношения.

Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный — только рабочие отношения.

Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс.

Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у работающих в компании.

 

Мотивация карьеры (вопрос 7)

Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально-желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.

 

Конфликты (вопросы 12–15)

Ответы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что он недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения и необходима дальнейшая проверка, например, при помощи CASES. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы не оценить конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

 

Клиенты (вопросы 13,14)

Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент – это клиент, который сам не знает, чего хочет». Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли компании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ абсолютно нейтрален.

 

Руководитель(вопрос 20)

Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.

 

Сотрудник (вопрос 19)

Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дает руководитель или ярко выраженный лидер, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыдущей ситуации, нам имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.

Урок 6. Развитие человеческих ресурсов

Примерное положение по работе с кадровым резервом

1. Общие положения

1.1. Важнейшей целью работы с кадровым резервом является сохранение и развитие кадрового потенциала Общества, обеспечение потребности предприятия в замещении руководящих должностей высококвалифицированным персоналом.

1.2. Система работы с кадровым резервом решает следующие задачи:

• своевременное выявление работников, потенциально способных к высокоэффективной управленческой деятельности;

• создание и подготовка высокопрофессиональных управленческих команд для структурных подразделений Общества;

• повышение уровня трудовой мотивации сотрудников перспективой их служебного роста;

• своевременное заполнение вакантных мест руководителей за счет внутренних ресурсов предприятия;

• содействие в профессиональном и личностном развитии сотрудников.

1.3. Принципы формирования кадрового резерва:

• актуальность (потребность в замещении должностей обоснованна и прогнозируема);

• объективность в подборе и зачислении в кадровый резерв;

• соответствие кандидата должности и типу резерва;

• перспективность кандидата (ориентация на профессиональный рост);

• добровольность (личное согласие кандидата на зачисление в кадровый резерв).

1.4. Процесс работы с кадровым резервом цикличен и включает следующие этапы:

• анализ потребности в кадровом резерве;

• формирование списка кадрового резерва;

• подготовка резервистов;

• оценка готовности резервиста к занятию руководящей должности.

1.5. Работа с кадровым резервом подразделяется на следующие направления:

• формирование и развитие перспективного резерва;

• формирование и развитие оперативного резерва.

 

2. Руководство системой работы с кадровым резервом

2.1. Общее руководство системой работы с кадровым резервом на предприятии осуществляет директор по персоналу. Организацию работы с кадровым резервом осуществляет начальник центра подготовки персонала.

2.2. Для подведения итогов работы с кадровым резервом создается постоянно действующая комиссия, состав и график заседаний которой определяется приказом генерального директора Общества. Результаты заседания комиссии фиксируются в протоколе.

2.3. Первичное формирование резерва и изменения в персональном составе соответствующих категорий резерва производятся ежегодно по мере необходимости не позднее… и представляются на рассмотрение комиссии по работе с резервом.

2.4. Анализ результатов подготовки кадрового резерва осуществляется ежегодно руководителем методологического сектора центра подготовки персонала.

2.5. Все документы, отражающие процесс и результаты подготовки резервиста, хранятся в центре подготовки персонала. Срок хранения документов 5 лет.

2.6. При увольнении, исключении из списков кадрового резерва все документы резервиста подшиваются в его личное дело.

 

3. Формирование кадрового резерва

 

3.1. Источниками формирования кадрового резерва являются:

• руководители всех уровней и их заместители;

• квалифицированные специалисты предприятия;

• специалисты, имеющие высшее образование, работающие на рабочих должностях, но обладающие потенциалом к развитию необходимых компетенций.

3.2 Критериями отбора в кадровый резерв являются:

 

Общие:

• наличие высшего образования по профилю деятельности;

• возраст до 45 лет;

• стаж работы на предприятии не менее одного года;

• высокая мотивация к карьерному росту;

• состояние здоровья – отсутствие острых и хронических заболеваний, ведущих к длительной и стойкой нетрудоспособности.

 

Профессиональные достижения:

• эффективность исполнения служебных обязанностей;

• динамика результатов работы за последний год (наличие реального улучшения положения дел на том участке работы, где сотрудник задействован по своей должности);

• успехи в работе, демонстрирующие профессионализм работника (благодарности, дополнительное премирование, иные виды поощрений).

 

Личные качества и способности:

• наличие потенциала для дальнейшего развития;

• способность к быстрому обучению;

• наличие ярко выраженных лидерских качеств;

• хорошо развитые коммуникативные и организаторские способности;

• высокие морально-этические качества;

• лояльность к предприятию.

3.3. Конкурсный отбор кандидатов в кадровый резерв регламентирует Положение о проведении конкурсного отбора кандидатов в кадровый резерв на руководящие должности.

3.4. Прошедшие конкурсный отбор кандидаты рекомендуются для зачисления в оперативный или перспективный кадровый резерв. Рекомендации составляются ведущим специалистом методологического сектора на основе выявленного в ходе конкурсного отбора уровня развития базовых компетенций.

3.5. Решение о зачислении кандидата в определенную категорию кадрового резерва выносит комиссия по работе с кадровым резервом.

 

4. Подготовка резерва

4.1. Работа по подготовке и развитию кадрового резерва является непрерывным процессом и рассчитана на срок не более 5 лет в зависимости от вида резерва, уровня должности и готовности к ней резервиста.

4.2. После зачисления в кадровый резерв руководитель методологического сектора:

• разрабатывает индивидуальный план развития резервиста, основанный на актуальном уровне развития базовых компетенций, диагностированных в ходе конкурсного отбора;

• организует процесс закрепления за резервистом наставника, регламентация работы которого определяется Положением о наставничестве.

4.3. Подготовку резервиста по индивидуальным планам развития курирует менеджер по персоналу, который ежемесячно представляет ведущему специалисту методологического сектора отчет о выполнении этого плана.

4.4. Руководитель сектора по подготовке руководителей и специалистов организует процесс обучения резервистов в соответствии со стандартом Общества.

 

5. Оценка готовности резервиста к замещению должности

5.1. Систематический контроль над выполнением индивидуальных планов и психологическая поддержка резервиста осуществляются на протяжении всей подготовки ведущим специалистом методологического сектора и менеджером по персоналу.

5.2. Итоги работы с резервом подводятся ежегодно комиссией по работе с кадровым резервом, которая оценивает готовность резервиста к занятию руководящей должности.

5.3. На заседаниях комиссия по работе с резервом по результатам оценки работы в настоящей должности, степени готовности, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию руководящей должности и отчета резервиста принимает решение:

• о корректировке индивидуального плана дальнейшей подготовки;

• о назначении резервиста на имеющуюся вакантную руководящую должность;

• о материальном стимулировании (при отсутствии вакансии по окончании подготовки);

• об исключении из кадрового резерва.

 

6. Ответственность

6.1. Исполнители работ, установленные настоящим стандартом, несут ответственность за качество их исполнения.

6.2. Линейный руководитель несет ответственность за:

• предоставление возможности резервисту выполнять индивидуальный план;

• оказание помощи в рамках своей компетенции по выполнению заданий, предусмотренных программой развития.

6.3. Резервист несет ответственность за выполнение индивидуального плана развития в установленные сроки.

6.4. Ответственность за разработку изменений и пересмотр настоящего Положения несет начальник центра подготовки персонала.

6.5. Ответственность за введение в действие, внесение изменений, переиздание настоящего Положения несет заместитель директора по качеству.

6.6. Контроль за исполнением настоящего стандарта осуществляет директор по персоналу.

 

Анкета-заявка участника конкурсного отбора в кадровый резерв на руководящие должности

 

 

Календарный план обучения на «__» квартал 20 _ г. ОАО «___»

 

Планирование бюджета на обучение персонала на 20 _ г. ОАО «______»

 

Отчет об использовании бюджета на обучение персонала на «__» квартал 20 __ г. ОАО «_______ »

Урок 7. Удержание человеческих ресурсов

Модель лояльности персонала, предложенная К. В. Харским

Представленная модель интересна прежде всего тем, что предлагает многомерные пути классификации типов лояльности.

 

 

«Ветеран»

Человек, лояльность которого определяется этим квадрантом, характеризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и готов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь. Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать с его стороны страшный гнев.

Однако не всегда время является главным фактором появления лояльности. Длительная работа на одном предприятии рождает привычку, но привычка необязательно рождает лояльность.

 

«Мечтатель»

Сотрудник, лояльность которого определяется квадрантом II, отличается тем, что часто его лояльность определяется будущим и как следствие может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компания станет лучше, что ему будут платить больше и т. п. Мечты и надежды сотрудника – плохая, зыбкая опора для создания крепкой лояльности.

 

«Наследник»

В лояльности «наследника» есть что-то инфантильное, несамостоятельное. Он не сам выбирает свой путь, его обязывает влияние либо прошлого, либо других людей. Он гораздо легче, чем «ветеран», поддается на убеждения и внушения, поскольку не имеет внутреннего локуса контроля.

Главное преимущество лояльности данного типа состоит в том, что ее относительно просто создать психологическими методами. Собрания, идеологически правильные лозунги, личные беседы с сотрудниками – все это довольно быстро может создать лояльность «наследника». Слабость сотрудника с лояльностью такого типа состоит в его относительно легкой управляемости. И все же его лояльность в целом хороша и полезна для компании. Она довольно легко и быстро создается, не требует специальных каждодневных усилий по поддержанию на приемлемом уровне.

 

«Зомби»

Этот тип лояльности самый шаткий и уязвимый. Он создается за счет вызывания очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Надо сказать, что при определенных обстоятельствах лояльность «зомби» можно создать у любого человека. Но лояльность такого типа должна постоянно получать поддержку извне, без этого она быстро рассеивается.

Поэтому наиболее точной будет модель лояльности, рассматривающая в двухмерном пространстве несколько иные параметры:

• со стороны организации – это степень удовлетворения основных потребностей работника;

• со стороны работника – это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой.

 

Квадрант 1

Когда личностный потенциал лояльности маловат, да и мотивация незначительна, у человека рождается так называемая имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует, создает видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Это скорее способ выживания, приспособления к оргкультуре компании, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает, и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

 

Квадрант 2

Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность, работника; эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении и с другой стороны никак не подкрепляется. Такое поведение может демонстрироваться компанией с громким именем, а может и просто ничем не оправдываться. Но руководство компании в этом случае должно отдавать себе отчет в том, что подобные проявления вызывают у людей негативные состояния – стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, что отнюдь не способствует ни трудовым достижениям, ни развитию лояльности.

 

Квадрант 3

Когда человек прагматичен, эмоционально беден и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать его лояльным может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Такая лояльность «покупается» более выгодным мотивационным пакетом.

 

Квадрант 4

При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем общепринятую, стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти очень преданных и верных сотрудников – сложная задача. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаще всего к руководству. При общепринятой стандартной лояльности мы получаем определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций.

 

Квадрант 5

Лояльность такого высокого уровня способны иметь лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокие позиции. Обычно это высшее руководство компании, близкое к отцам-основателям, имеющее часть акций компании и связывающее свои перспективы с данной компанией. Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств.

 

Модель развития лояльности персонала организации

 

Коллективный договор общества с ограниченной ответственностью «Звезда» на 2010–2013 гг.

 

Раздел 1. Общие положения

1.1. Настоящий коллективный договор заключен в соответствии с Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом от 12 января 1996 г. № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» и является основным нормативно-правовым актом, определяющим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работником.

1.2. Сторонами коллективного договора являются коллектив работников ООО «Звезда» в лице председателя профкома Р.М. Рыжковой и ООО «Звезда» в лице генерального директора О. С. Солнцева, именуемое далее «работодатель», совместно именуемые «стороны».

1.3. Настоящий коллективный договор распространяется на всех работников. Стороны признают юридическое значения и правовой характер договора и обязуются его выполнить.

1.4. Настоящий коллективный договор разработан и заключен равноправными сторонами добровольно на основе соблюдения норм законодательства, полномочности представителей сторон, свободы выбора, обсуждения и решения вопросов, составляющих его содержание, реальности обеспечения принятых обязательств. Стороны подтверждают обязательность исполнения условий настоящего коллективного договора.

1.5. Работодатель признает профком единственным представителем работников предприятия, поскольку он уполномочен представлять их интересы в области труда и связанных с трудом иных социально-экономических отношений, а также по всем условиям коллективного договора.

1.6. Профком обязуется содействовать эффективной работе ООО «Звезда» всеми доступными ему методами и средствами.

1.7. Настоящий коллективный договор вступает в силу с момента подписания его сторонами сроком на 3 года. Если по истечении установленного срока действия коллективного договора ни одна из сторон не выступила инициатором по заключению нового коллективного договора, то его действия продлевается на следующий трехлетний период автоматически.

1.8. Работники предоставляют право профкому договариваться с работодателем о внесении в коллективный договор целесообразных с точки зрения обеих сторон изменений и дополнений без созыва собрания или конференции трудового коллектива.

1.9. В период действия коллективного договора профком содействует работодателю в урегулировании конфликтов, которые могут возникнуть из-за требований, выходящих за рамки согласованных норм коллективного договора.

1.10. Контроль за выполнением коллективного договора осуществляются лицами, уполномоченными работодателем и профкомом, с подтверждением соответствующими документами. Дважды в год стороны отчитываются о выполнении обязательств на профсоюзном собрании (конференции) работников.

1.11. Основные права и обязанности сторон определены правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными по согласованию с профкомом.

1.12. Профком обязуется содействовать присущими ему способами и методами эффективной деятельности ООО «Звезда», укреплению морально-психологического климата в коллективе.

1.13. Настоящий коллективный договор является основой для разработки и заключения индивидуальных трудовых договоров и не ограничивает права сторон при рассмотрении социальных гарантий.

1.14. В течение трех месяцев до окончания срока действия коллективного договора любая из сторон вправе направить другой стороне письменные уведомления о начале переговоров по заключению новых коллективных договоров.

1.15. Ни одна из сторон в одностороннем порядке не может прекратить выполнение принятых ею обязательств в течение установленного срока действия коллективного договора.

1.16. В случае реорганизации одной из сторон, подписавших договор, ее обязательства возлагаются на правопреемника.

 

Раздел 2. Оплата труда, гарантии и компенсации

2.1. В области труда стороны договорились:

2.1.1. Выплачивать заработную плату в денежной форме в рублях.

2.1.2. Заработную плату выплачивать дважды в месяц 5-го и 20-го числа каждого месяца.

2.1.3. При выплате заработной платы, причитающейся работнику за соответствующий период, он в письменной форме расчетным листком извещается о ее составных частях, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате (ст.136 ТК РФ).

2.1.4. Условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с теми, которые установлены коллективным договором.

2.1.5. Установить все условия оплаты труда Положением об оплате труда.

2.1.6. Оказывать материальную помощь работникам в следующих случаях:

• в связи со смертью члена семьи в размере 30 тыс. руб.;

• всем работникам, отработавшим один год, в связи с уходом в отпуск и на лечение – в размере одного оклада.

2.1.7. Работодатель несет ответственность за несвоевременную выплату заработной платы в соответствии со ст. 142, 236 ТК РФ.

2.1.8. Производить выплату отпускных за 3 дня до ухода работника в ежегодный оплачиваемый отпуск, за исключением случаев предоставления отпуска работнику по его заявлению, поданному менее чем за 3 дня до начала отпуска.

2.1.9. Работодатель обязуется эффективно и по назначению использовать труд работающих в ООО «Звезда» (условия оговорены трудовыми договорами).

2.1.10. Работодатель обязуется создавать экономическую заинтересованность в освоении коллективных форм организации и оплаты труда за конечные результаты, в развитии совместительства, взаимозаменяемости и т. д.

2.2. Гарантии и компенсации.

2.2.1. Стороны договорились выдавать работникам ООО «Звезда», добросовестно проработавшим не менее 5 лет, при выходе на пенсию Памятный адрес и производить единовременную выплату в размере трех окладов.

2.2.2. Работникам, направляемым на обучение работодателем или поступившим самостоятельно в образовательные учреждения, имеющие государственную аккредитацию или не имеющие государственной аккредитации, работодатель предоставляет дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка в случаях и размерах, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации (ст. 173–177).

2.2.3. В целях обеспечения социальных гарантий работников работодатель и профком осуществляют:

• своевременное перечисление страховых взносов в социальные фонды, выплату без задержек работникам пособий по государственному страхованию;

• выполнение Федерального закона от 1 апреля 1996 г. № 27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе государственного пенсионного страхования».

2.2.4. Одному из родителей, имеющих ребенка-инвалида (инвалида детства), до достижения им возраста 18 лет по письменному заявлению предоставляется четыре дополнительных выходных оплачиваемых дня в месяц (ст. 262 ТК РФ).

 

Раздел 3. Гарантии при возможном высвобождении, обеспечение занятости

3.1. При принятии решения о сокращении численности или штата работников и возможном расторжении трудовых договоров с работниками работодатель в письменной форме сообщает об этом выборному профсоюзному органу организации не позднее чем за два месяца до начала проведения мероприятий (ст. 81, 82,179 ТК РФ).

В случае если решение о сокращении численности или штата работников организации может привести к массовому увольнению работников, работодатель не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий представляет органу службы занятости и профсоюзному органу или иному представительному органу работников информацию о возможном массовом увольнении.

3.2. Стороны обязуются совместно разработать предложения по обеспечению занятости и меры по социальной защите работников, высвобождаемых в результате реорганизации.

3.3. При сокращении численности или штата работников организации преимущественное право на оставление на работе, помимо категорий, предусмотренных ст.179 ТК РФ, при равной производительности труда может предоставляться работникам предпенсионного возраста (за два года до пенсии).

3.4. При сокращении численности или штата не допускать увольнения двух работников из одной семьи одновременно.

3.5. Лицам, получившим уведомление об увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации, предоставляется свободное от работы время (не менее двух часов в неделю) для поиска нового места работы с сохранением среднего заработка (источник финансирования – средства организации).

3.6. При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в соответствии с установленным законодательством.

 

Раздел 4. Рабочее время и время отдыха

4.1. Согласно правилам внутреннего трудового распорядка работникам устанавливается нормальная продолжительность рабочего времени —40 часов в неделю;

4.2. По графику пятидневной рабочей недели работают:

• административно-управленческий аппарат (генеральный директор, заместители генерального директора, секретарь, бухгалтерия, отдел кадров);

• технический персонал (уборщицы, сантехник);

• хозяйственный персонал (завхоз).

4.3. Перерывы для отдыха и питания предоставлять работникам с 12.00 до 13.00.

4.4. Предоставлять работникам оплачиваемые отпуска продолжительностью пять календарных дней по случаю бракосочетания, рождения ребенка, смерти близких родственников, включая родителей супруги (а) работника.

4.5. Работникам предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск с сохранением места работы и среднего заработка продолжительностью 28 календарных дней (ст.115 ТК РФ).

4.6. Работникам предоставляется ежегодный дополнительный отпуск (ст. 116–120 ТК РФ).

4.7. За ненормированный рабочий день работникам предоставляется дополнительный ежегодный отпуск продолжительностью пять дней.

4.8. Предоставлять работникам в день рождения день отдыха по договоренности с администрацией, но не во вред производственному процессу.

4.9. Предоставлять работникам:

• имеющим детей в возрасте до 12 лет, день отдыха 1 сентября;

• один день в году для садово-огороднических работ при посадке и уборке урожая.

 

Раздел 5. Охрана труда

5.1. Работодатель в соответствии с действующим законодательством, ТК РФ и нормативными правовыми актами по охране труда обязан:

5.1.1. Обеспечить информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах, в том числе о результатах аттестации рабочих мест по условиям труда в организации.

5.1.2. Для всех поступающих на работу лиц проводить инструктаж по охране труда; организовывать обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим.

5.1.3. Обеспечивать обучение лиц, поступающих на работу с вредными и (или) опасными условиями труда, безопасным методам и приемам выполнения работ со стажировкой на рабочем месте и сдачей экзаменов и проводить их периодическое обучение по охране труда и проверку знания требований охраны труда в период работы.

5.1.4. Осуществлять контроль совместно с профкомом за состоянием условий и охраны труда на рабочих местах, а также за правильностью применения работниками средств индивидуальной защиты.

5.1.5. Выдавать своевременно и бесплатно работникам специальную одежду, обувь и другие средства индивидуальной защиты в соответствии с установленными нормами. В случае когда работодатель не обеспечил работника спецодеждой и спецобувью и по соглашению сторон работник приобрел ее сам, работодатель возмещает ее стоимость.

5.1.6. Предоставлять работникам молоко или другие равноценные пищевые продукты ежемесячно.

5.1.7. Организовать контроль за состоянием условий и охраны труда и за выполнением соглашения по охране труда в подразделениях.

5.2. Работники обязуются соблюдать предусмотренные законодательными и иными нормативными правовыми актами требования в области охраны труда, в том числе:

• правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты;

• проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ по охране труда;

• немедленно извещать руководителя или замещающее его лицо о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей;

• проходить обязательные предварительные и периодические медицинские обследования согласно графику.

5.2.1. Работодатель заключает с профсоюзным комитетом соглашение по охране труда, разрабатывает план мероприятий и обеспечивает выполнение комплекса предусмотренных организационных и технических мероприятий по охране труда.

5.2.2. По каждому несчастному случаю на производстве и профессиональному заболеванию организуется учет, проводится расследование и формируются материалы этих расследований (ст.228–231 ТК РФ).

5.2.3. Для улучшения условий охраны труда и здоровья систематически осуществлять следующие мероприятия:

• наносить на оборудование и коммуникации опознавательной краской знаки безопасности согласно стандартам;

• создавать нормальный температурный режим в производственных помещениях.

 

Раздел 6. Социальные гарантии, непосредственно связанные с обучением

6.1. В случае направления работника для повышения квалификации сохранить за ним место работы (должность), среднюю заработную плату по основному месту работы и, если работник направляется для повышения квалификации в другую местность, оплатить ему командировочные расходы в порядке размеров, предусмотренных для лиц, направляемых в служебные командировки (ст.187 ТК РФ).

6.2. Предоставлять гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с успешным обучением в учреждениях высшего и среднего образования при получении ими образования соответствующего уровня впервые, в порядке, предусмотренном ст. 173–176 ТК РФ.

 

Раздел 7. Гарантии деятельности профсоюзного комитета организации

7.1. Перечислять на расчетный счет профкома ежемесячно и бесплатно удержанные из заработной платы членские профсоюзные взносы в размере 1 %.

7.2. Предоставлять в установленном законодательством порядке профкому информацию о деятельности работодателя для ведения переговоров и осуществления контроля за соблюдением коллективного договора.

7.3. Предоставлять профкому право пользования средствами связи, оргтехникой, транспортом, а также возможность проведения собраний, конференций. Выделять для этой цели помещение.

7.4. Работодатель освобождает от работы с сохранением среднего заработка председателя и членов профкома на время участия в качестве делегатов созываемых профсоюзом съездов, конференций, а также для участия в выборных органах профсоюза, проводимых им семинарах, совещаниях и других мероприятиях.

7.5. Работодатель с учетом мнения профкома разрабатывает и утверждает локальные нормативные правовые акты:

• определяющие порядок проведения аттестации работников (п. 3 ст. 81 ТК РФ);

• об оплате труда (положение об оплате труда) (ст. 135 ТК РФ);

• о стимулирующих выплатах (положение о премировании, надбавках, вознаграждении по итогам работы за год, за выслугу лет и т. д.) (ст.144 ТК РФ);

• об оплате труда в ночное время (ст.154 ТК РФ), о нормировании труда (ст.159 ТК РФ);

• об оплате труда в выходные и нерабочие праздничные дни (ст.153 ТК РФ);

• устанавливающие нормы труда независимо от их наименования, о введении, замене и пересмотре норм труда (ст. 162 ТК РФ);

• о снятии дисциплинарного взыскания (ст. 194 ТК РФ), о создании комитета (комиссии) по охране труда (ст.218 ТК РФ);

• графики сменности (ст. 103 ТК РФ);

• перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем (ст.101 ТК РФ);

• правила внутреннего трудового распорядка (ст. 189, 190 ТК РФ);

• о введении режима неполного рабочего времени (смены) и (или) неполной рабочей недели на срок до шести месяцев в случаях наличия причин, которые могут повлечь за собой массовое увольнение работников (ст.74 ТК РФ); о привлечении работников к сверхурочным работам (ч. 4 ст.99 ТК РФ);

• устанавливающие порядок разделения рабочего дня на части (ст.105 ТК РФ);

• о проведении работ в выходные и нерабочие праздничные дни (ч. 4 ст.113 ТК РФ);

• обочередности предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков (ст.123 ТК РФ);

• о системе оплаты и стимулирования труда (ст.135 ТК РФ), о конкретных размерах повышения оплаты труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда (ст. 147 ТК РФ);

• о принятии мер при угрозе массовых увольнений работников (ст.180 ТК РФ);

• о разработке и утверждении правил и инструкций по охране труда для работников (ст.212 ТК РФ);

• о порядке применения вахтового метода, об увеличении продолжительности вахты в исключительных случаях на отдельных объектах до трех месяцев, продолжительности вахты (ст.297, 299 ТК РФ);

• определяющие форму расчетного листка о составных частях заработной платы (ч. 2 ст. 136 ТК РФ);

• перечень необходимых профессий и специальностей, требующих профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников (ст.196 ТК РФ);

• график работ при работе вахтовым методом (ст. 301 ТК РФ);

• перечень профессий и должностей, имеющих право на ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск (ст. 116 ТК РФ);

• перечень профессий и должностей на работах с вредными и опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением, имеющих право на бесплатную выдачу спецодежды, спецобуви и других средств индивидуальной защиты, улучшающих по сравнению с типовыми нормами защиту работников от имеющихся на рабочих местах вредных и (или) опасных факторов (ст.221 ТК РФ).

7.6. Порядок учета мнения профкома при принятии локальных нормативных актов установлен ст.372 ТК РФ.

7.7. Ответственность за нарушение прав профессиональных союзов несут лица в соответствии со ст. 378 ТК РФ и ст. ЗО Федерального закона от 12 января 1996 г. № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности».

 

Раздел 8. Порядок внесения изменений и дополнений в коллективный договор и приложения к нему

8.1. С инициативой по внесению изменений и дополнений может выступать любая сторона.

8.2. Сторона, выступающая с инициативой по внесению изменений и дополнений, должна уведомить другую сторону не позднее чем за семь дней письменно с указанием причин, вызвавших эти изменения и дополнения.

8.3. Изменения и дополнения вносятся по взаимному согласованию сторон.

8.4. Спорные вопросы решаются в порядке, определенном для разрешения коллективных трудовых споров.

8.5. Внесение изменений и дополнений производится на профсоюзном собрании (конференции).

 

Раздел 9. Ответственность за нарушение трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права и коллективного договора

9.1. Лица, виновные в нарушении трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, привлекаются к дисциплинарной ответственности в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, а также привлекаются к гражданско-правовой, материальной, административной и уголовной ответственности в порядке, установленном законодательством.

9.2. За нарушение коллективного договора должностные лица привлекаются в соответствии с законодательством к ответственности: дисциплинарной, материальной, административной (штрафу) и уголовной в порядке, установленном законодательством РФ (ст.54, 55, 90,142,192,195, 234, 237, 238, 416, 419 ТК РФ; ст.3.11, 5.27 КоАП РФ; ст.145 УК РФ).

 

Раздел 10. Заключительные положения

10.1. Подписанный сторонами договор с приложениями в семидневный срок работодатель направляет на регистрацию в соответствующий орган по труду.

10.2. При приеме на работу работодатель или его представитель обязан ознакомить работника с настоящим договором.

 

Раздел 11. Приложения к коллективному договору

11.1. Приложения к коллективному договору являются его соответствующей частью, согласованы с профсоюзным комитетом.

11.2. К коллективному договору прилагаются:

• правила внутреннего трудового распорядка;

• положение о распределении единого фонда оплаты труда;

• положение о премировании;

• перечень должностей и профессий с ненормированным рабочим днем, работа в которых дает право на дополнительный отпуск;

• перечень должностей структурных подразделений, отделов, служб, которые проходят обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры;

• перечень работ, профессий и должностей, работа в которых дает право на бесплатное получение специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты;

• перечень профессий и должностей, работа в которых дает право на получение молока и других равноценных пищевых продуктов в связи с вредными условиями труда;

• перечень профессий и должностей, работа в которых дает право на бесплатное получение смывающих и обезжиривающих средств;

• соглашение по охране труда;

• перечень профессий и должностей с вредными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск.

 

 

 

 

 

Из известной книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»

• Существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых компаний генеральные директора были выбраны среди собственных сотрудников, а в сравниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство приходило извне.

• Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и методы вознаграждения высшего руководства являются ключевыми для достижения корпоративного совершенства.

• Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те и другие имели хорошо проработанные стратегии, и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся выдающихся результатов, тратили больше времени или сил на выработку своих стратегий.

• Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.

• Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от хорошего к великому. Они могут ускорить процесс преобразований, но не могут служить причиной преобразований.

• Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в активизации перехода от хорошего к великому; две большие посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну великую компанию.

• Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.

• В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не придумывали название, не праздновали начало и не составляли планов трансформации. Некоторые руководители даже признавались, что вначале и не подозревали о масштабе перемен, происходящих на их предприятиях. Эти компании действительно добились революционных перемен в результатах своей деятельности, но не революционным путем.

• Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем не представляли процветающие отрасли, и некоторые осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У нас нет примеров компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в ракете, которая взлетела в небо. Выдающийся успех – это не игра случая, а, как оказалось, вполне осознанный выбор.

 

10 советов для удержания ваших ключевых сотрудников

1. Предоставляйте сотрудникам дополнительное свободное время. Например, «подарите» им вторую половину пятницы летом или дополнительный выходной до/после отпуска.

2. Давайте премии (бонусы, финансовую помощь) своим сотрудникам, когда они нуждаются в них больше всего, например, когда в семье рождается ребенок, появляется большой кредит или кто-то из членов семьи серьезно болеет.

3. Будьте внимательны к сильным и слабым сторонам ваших подчиненных. Не давайте им заданий, которые они не могут или не желают (по каким-либо причинам) выполнить. Предлагайте различные виды обучения, если сотрудник выражает заинтересованность в повышении профессионального уровня.

4. Всегда выделяйте и признавайте тяжелую и хорошо выполненную работу. Все сотрудники любят признание и благодарность.

5. Позволяйте им чувствовать себя владельцами. Расширяйте права и возможности сотрудников, предоставляя им право голоса в принятии основных решений и давая возможность работать напрямую с клиентами.

6. Убедитесь, что у ваших работников есть все необходимое для выполнения своей работы. Высококвалифицированные специалисты могут быть очень разочарованы из-за отсутствия необходимого программного обеспечения. Всегда интересуйтесь, что вы как руководитель можете сделать, чтобы вашим подчиненным стало легче работать.

7. Побалуйте ценных сотрудников незапланированными путевками на отдых, билетами на спортивные мероприятия или подарочными сертификатами.

8. Помогите им уйти, если ваша компания не подходит для таких специалистов, помогите найти работу в другой компании. Такое поведение будет только на пользу вам. Во-первых, ваш (хотя и бывший) сотрудник будет восхвалять вас как великого руководителя, а во-вторых, так же будут думать и его коллеги.

9. В качестве мотивации используйте дополнительные выходные дни, подарочные сертификаты или любые бонусы.

10. Помогайте им улучшать себя, оплачивая абонемент в фитнес-клуб, или внедряйте оздоровительные программы в рамках организации. Такие мероприятия повышают уровень лояльности сотрудников.

 

Топ-25 вопросов выходного интервью

1. Какова основная причина Вашего ухода?

2. Вас что-то подтолкнуло к увольнению?

3. Что было самым приятным в Вашей работе?

4. Что Вам меньше всего нравилось в работе?

5. Что бы Вы хотели изменить в своей работе?

6. Ваши рабочие обязанности оправдали Ваши ожидания?

7. Вы получили достаточно обучения, чтобы эффективно выполнять свою работу?

8. Вы получили необходимую поддержку для выполнения своей работы?

9. Получили ли Вы достаточное количество отзывов о Вашей производительности?

10. Вы удовлетворены процессом ежегодного обзора производительности?

11. Эта компания помогла Вам в реализации карьерных целей?

12. Вы можете нам дать подсказку, которая поможет найти Вам замену?

13. Что бы Вы посоветовали нам сделать для улучшения Вашего рабочего (уже бывшего) места?

14. Вас удовлетворяли Ваша зарплата, льготы и другие бонусы?

15. Как Вы можете оценить качество внимания со стороны Вашего непосредственного руководителя?

16. Что может сделать Ваш руководитель, чтобы улучшить качество своей работы?

17. Основываясь на том опыте, который Вы получили в нашей компании, что, по Вашему мнению, необходимо для успешной работы в ней?

18. Можете ли Вы назвать какую-то политику или процедуры компании, которые усложняли Вам работу?

19. Вы бы хотели работать в нашей компании в будущем?

20. Вы могли бы рекомендовать нашу компанию своим друзьям или членам семьи?

21. Как Вы относитесь к этой компании?

22. Что Вам больше всего понравилось в этой компании?

23. Что Вам больше всего не понравилось в компании?

24. Что Вам предлагает новая компания (и не сумела предложить наша)?

25. Может ли эта компания что-то сделать, чтобы Вы остались?

 

Тесты оценки эмоционального интеллекта (ЕО)

Методика оценки эмоционального интеллекта (опросник ЕО) предложена Н. Холлом для выявления способности понимать отношения личности, репрезентируемые в эмоциях, и управлять эмоциональной сферой на основе принятия решений. Она состоит из 30 утверждений и 5 шкал:

1) эмоциональная осведомленность,

2) управление эмоциями (скорее это эмоциональная отходчивость, неригидность),

3) самомотивация (скорее это как раз произвольное управление эмоциями, исключая пункт 14),

4) эмпатия,

5) распознавание эмоций других людей (скорее умение воздействовать на эмоциональное состояние других людей).

 

Инструкция. Ниже вам будут предложены высказывания, которые так или иначе отражают различные стороны вашей жизни. Пожалуйста, напишите цифру справа от каждого утверждения исходя из оценки ваших ответов:

Полностью не согласен – (– 3 балла);

В основном не согласен – (-2 балла);

Отчасти не согласен – (-1 балл);

Отчасти согласен – (+1 балл);

В основном согласен – (+2 балла);

Полностью согласен – (+3 балла).

 

Опросник

1. Для меня как отрицательные, так и положительные эмоции служат источником знания того, как поступать в жизни.

2. Отрицательные эмоции помогают мне понять, что я должен изменить в моей жизни.

3. Я спокоен, когда испытываю давление со стороны.

4. Я способен наблюдать изменение своих чувств.

5. Когда необходимо, я могу быть спокойным и сосредоточенным, чтобы действовать в соответствии с запросами жизни.

6. Когда необходимо, я могу вызвать у себя широкий спектр положительных эмоций, таких как веселье, радость, внутренний подъем и юмор.

7. Я слежу за тем, как себя чувствую.

8. После того как что-то расстроило меня, я могу легко совладать со своими чувствами.

9. Я способен выслушивать проблемы других людей.

10. Я не зацикливаюсь на отрицательных эмоциях.

11. Я чувствителен к эмоциональным потребностям других.

12. Я могу действовать успокаивающе на других людей.

13. Я могу заставить себя снова и снова встать перед лицом препятствия.

14. Я стараюсь подходить творчески к жизненным проблемам.

15. Я адекватно реагирую на настроения, побуждения и желания других людей.

16. Я могу легко входить в состояние спокойствия, готовности и сосредоточенности.

17. Когда позволяет время, я обращаюсь к своим негативным чувствам и разбираюсь, в чем проблема.

18. Я способен быстро успокоиться после неожиданного огорчения.

19. Знание моих истинных чувств важно для поддержания «хорошей формы».

20. Я хорошо понимаю эмоции других людей, даже если они не выражены открыто.

21. Я хорошо могу распознавать эмоции по выражению лица.

22. Я могу легко отбросить негативные чувства, когда необходимо действовать.

23. Я хорошо улавливаю знаки в общении, которые указывают на то, в чем другие нуждаются.

24. Люди считают меня хорошим знатоком переживаний других людей.

25. Люди, осознающие свои истинные чувства, лучше управляют своей жизнью.

26. Я способен улучшить настроение других людей.

27. Со мной можно посоветоваться по вопросам отношений между людьми.

28. Я хорошо настраиваюсь на эмоции других людей.

29. Я помогаю другим использовать их побуждения для достижения личных целей.

30. Я могу легко отключиться от переживания неприятностей.

 

Ключ для диагностики

Шкала «Эмоциональная осведомленность» – пункты 1, 2, 4,17, 19,25.

Шкала «Управление своими эмоциями» – пункты 3,7, 8,10,18,30. Шкала «Самомотивация» – пункты 5, 6,13,14,16,22.

Шкала «Эмпатия» – пункты 9,11,20, 21,23,28.

Шкала «Распознавание эмоций других людей» – пункты 12,15, 24, 26, 27, 29.

 

Подсчет результатов. По каждой шкале высчитывается сумма баллов с учетом знака ответа (+или – ). Чем больше плюсовая сумма баллов, тем ярче выражено данное эмоциональное проявление.

 

Тест по определению уровня эмоционального интеллекта руководителей

(из книги Дэвида Райбака «Как использовать эмоциональный интеллект в работе»)

 

Каждому утверждению присваивайте балл, который больше всего подходит Вашей действительности. Шкала: 5 – всегда, 4 – обычно (чаще всего), 3 – иногда, 2 – редко, 1 – никогда.

1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не позволяю им «прыгать высоко».

2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.

3. Я готов переложить на других ответственность за ошибки.

4. Я стараюсь избегать влияния на других и уговоров.

5. На каждую проблему я реагирую гневно.

6. Я стараюсь не заниматься шероховатостями и разногласиями, так как верю, что они «рассосутся» без моего участия.

7. Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие показывают свои чувства.

8. Когда я сердит, я это выражаю.

9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.

10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.

11. Я предпочитаю общий подход подробностям и специфике.

12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заботиться о деталях.

13. Я избегаю проблем в надежде, что со временем они решатся без меня.

14. Я делегирую проблемы первой очередности.

15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не звучали эмоции и чувства.

16. Я стараюсь «держать карты в руке так, чтобы никто не мог заглянуть».

17. Я слушаю других, когда они хотят что-то сказать.

18. Я сосредоточен на чувствах других.

19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.

20. Я стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли чувства других, когда выслушиваю конфликтующие стороны.

21. Я хочу делать хорошие вещи для других.

22. Я чувствую, что мое спонтанное поведение мешает мне выполнять руководящую функцию.

23. Я уверен в своих способностях.

24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.

25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.

26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.

27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.

28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других и уговаривать других.

29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.

30. Я обращаю внимание на разногласия и стараюсь заняться ими сразу после того, как их обнаружил.

31. В кризисных ситуациях я прячу все отрицательные эмоции.

32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.

33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, один на один и при людях.

34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердитый или агрессивный.

35. Я чувствую грань дозволенного при общении с другими и не перехожу ее.

36. Я общаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.

37. Я стараюсь не вмешиваться и не принимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участия сначала.

38. Я готов делиться личным мнением и ощущениями.

39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.

40. Я позволяю другим взять на себя руководящую роль и при этом я не контролирую их.

41. Я стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.

42. Я открыт и готов рассматривать идеи своих оппонентов.

43. Я сосредоточен на самых главных составляющих проблемы.

44. Я готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.

45. Я прямо обсуждаю с персоналом волнующие факты, которые оцениваются неоднозначно.

46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключение из общих правил.

47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.

48. Я готов понять чужие чувства даже при ведении дискуссии на повышенных тонах.

49. Для меня самое главное – понять, какие чувства привели к конфликту.

50. Мне очень важно, как люди отреагируют, если я показал свои чувства.

51. Я тепло и от всей души выражаю свои спонтанные чувства.

52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.

53. Я четко передаю свои намерения.

54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.

55. Я обращаю много внимания на чужие чувства и намерения.

56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.

57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше, чем ожидается.

58. Я получаю удовольствие от комплексных задач и очень доволен, когда, разбирая факты, проясняю ситуацию.

59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.

60. Я в равной степени осознаю свою ранимость и свои возможности и силу.

 

Правильные ответы

1. Никогда. Руководитель с развитым ЭИ не ограничивает других, он всегда помогает им добиться большего.

2. Иногда. Это компромисс честных стандартов с человеком как приоритетом.

3. Никогда. Это противоречит высокому ЭИ и пониманию руководящей роли. Не путать с зонами ответственности.

4. Никогда. Это часть работы.

5. Редко. Наша цель – создать открытую и дружескую среду. Мы думаем не о правоте, а о том, что поможет.

6. Никогда. Проблемы и разногласия требуют нашего участия, разъяснения и быстрой реакции.

7. Иногда. Надо понимать других, но не позволять им играть на Ваших чувствах.

8. Редко. Это нежелательно, но подавление этого в 100 % случаев означает, что Вы ведете себя искусственно.

9. Редко. Высокий ЭИ несет в себе естественное поведение и удовольствие от лидерства.

10. Обычно. Высокий ЭИ лишает страха открытости. Мы не боимся выглядеть «не так» и не претендуем на совершенство.

11. Редко. Нам интересны подробности как часть комплексного подхода, как работа других, как возможный источник конфликта.

12. Редко. Часто суть и правда прячутся в подробностях.

13. Никогда. То «лекарство», которое предложит время, нам чаще всего не нравится. Мы можем решать важные вопросы и в ущерб расписанию, которое раньше наметили.

14. Редко. Это не то, что стоит делегировать (спросите, что стоит делегировать).

15. Редко. Смотри ответ 9.

16. Редко. Высокий ЭИ означает открытость и прямоту. Тем не менее работу с разногласиями надо начинать осторожно.

17. Всегда. Это суть ЭИ.

18. Всегда. То же, что ответ 17, только еще более важно.

19. Иногда. Мотивация сотрудников растет, если они понимают, что сегодня могут получить 5, несмотря на прежние оценки. С другой стороны, при правильной измеряемости и документальном сопровождении оценки работы нельзя игнорировать «историю».

20. Всегда. Надо понимать и уважать чувства других, но если Вы должны выслушать нескольких людей, то важно быть открытым со всеми и не стать жертвой манипуляции.

21. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ помогает другим расти, понять себя лучше, предлагает способ открытого общения. Если к Вам обращаются открыто, воспринимайте это как знак доверия и уважения.

22. Никогда. Руководитель с высоким ЭИ не страдает раздвоением в этом плане. «Руководитель» может повести себя жестко, не обидев «человека» в себе.

23. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ не стесняется того, что ему приятно сделать так, чтобы дело было сделано, проблемы решились, люди вокруг него были довольны.

24. Всегда. Это суть. Люди не могут значительно улучшить результаты, ничего не изменив и без риска.

25. Никогда. Есть другие источники авторитета, такие как наши человеческие и профессиональные качества.

26. Обычно. Если человек понимает Вашу жизненную философию, он лучше поймет, в каком направлении Вы движетесь, что Вами движет, легче сможет вступить в контакт с Вами.

27. Всегда. Речь идет о том, что сначала надо понять, и на данном этапе спонтанность мешает.

28. Всегда. Если не любим убеждать, придется только командовать.

29. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ обладает способностью увидеть проблему или ее потенциальный источник раньше других. Он на раннем этапе должен увидеть спад эффективности, нарушение отношений, упадок заинтересованности и т. д.

30. Всегда. Смотри ответ 29.

31. Всегда. Выражать гнев – последний шаг. Взаимное уважение – вот то, что нужно. Мы должны добиться своего цивилизованным путем.

32. Иногда. Не «держать» вообще – опасно: ничего не услышим и не узнаем; если передерживать, то в качестве обратной реакции получим замкнутость.

33. Всегда. Словами и невербальным поведением руководитель с высоким ЭИ добивается того, что его сотрудники воспринимают себя как уникальных людей.

34. Редко. Смотри ответ 32.

35. Всегда. В наше время, в частности, надо понимать весь риск, связанный с вопросами дискриминации любого рода, чувствительными вопросами национальности, религии, сексуального приставания и т. п.

36. Всегда. Смотри ответ 33.

37. Редко. Без участия и вовлечения мы не сможем понять других, поделиться своими чувствами, узнать что-то, что нам нужно для решения проблем, не сможем помочь.

38. Обычно. Смотри ответ 10.

39. Обычно. Смотри ответ 10.

40. Редко. Мы остаемся рядом, чтобы помочь. Ваши сотрудники будут отличать контроль ради контроля и контроль с целью оказания помощи.

41. Всегда. На пути от хаоса к ясности нужно рассматривать все и отбрасывать аргументированно.

42. Всегда. Если чувствуете, что не хватает данных, то, возможно, «слышите только себя». Надо разделять несогласие с нашим мнением и атаку на нас лично.

43. Всегда. Что привело к конфликту – это наш ключ к разрешению и пониманию.

44. Всегда. Так как руководитель с высоким ЭИ участвует с самого начала, то он берет на себя ответственность.

45. Всегда. И на этапе обсуждения, и когда надо донести до сотрудников решение проблемы (которое может устроить людей в разной степени), руководитель с высоким ЭИ предпочитает гласность и прозрачность.

46. Редко. Фактически только в случаях, когда информация нужна для разрешения проблемы и никаким образом нельзя отнести ее к информации для личного пользования.

47. Редко. Смотри ответ 14.

48. Обычно. Смотри ответ 17. Это, возможно, момент истины, определяющий наш уровень ЭИ.

49. Всегда. Смотри ответ 48.

50. Всегда. Несмотря на свою открытость, руководитель с высоким ЭИ осознает, что отклики и реакция имеют значение.

51. Обычно. Смотри ответы 10, 30 и 39.

52. Всегда. Если намерения понятны и направление известно, легче получить поддержку и помощь, необходимые для достижения корпоративных целей.

53. Всегда. Смотри ответ 52.

54. Всегда. Смотри ответ 52.

55. Всегда. Смотри ответ 17.

56. Обычно. На основе фактов и опыта руководитель с высоким ЭИ помогает другим лучше понять себя, но делает это ненавязчиво.

57. Всегда. Когда мы помогли другим почувствовать себя хорошо, они могут сделать то, на что они способны, и больше, чем ожидается. Важная часть задачи – это правильное определение того, кто годится на какую работу.

58. Всегда. Если знаем, как добиться открытости, то у нас будут те факты, которые помогут нам принять правильное решение. В этом процессе много захватывающего.

59. Всегда. Чувство того, что мы отреагировали быстро и добились результата, может помочь нам получить удовлетворение от работы.

60. Всегда. Эти два противоположных чувства помогут нам добиться нужного баланса.

 

Ключ теста:

Результаты: если Ваш ответ совпал с правильным, то поставьте себе 5 баллов, если Ваш ответ удален от правильного на 1 балл, дайте себе 4 балла, если на 2 балла – дайте 3 и т. д.

Пример:

1) Точный ответ – «Всегда». Вы ответили «Обычно» —4 балла, ответили «Редко» – 2 балла.

2) Точный ответ – «Иногда», тогда за ответы «Обычно» и «Редко» дайте себе 4 балла, а за ответы «Всегда» или «Никогда» – по 3 балла.

Если у Вас:

больше 240 баллов, Вы «суперзвезда» в плане ЭИ, и, работая с Вами можно получить хорошую поддержку;

больше 180 баллов, Вы просто «звезда», и похоже, что немного усилий – и Вы станете «суперзвездой»;

больше 120 баллов, Вы не можете претендовать на призовое место по части ЭИ, но Вы отвечали честно, и это отрадно;

больше 60 баллов, похоже, что Вам «некуда двигаться кроме как к лучшему», и работа над ЭИ поможет Вам, как никому.

 

Составляющие эмоционального интеллекта

1. САМООЦЕНКА (самоанализ) – это способность разбираться в собственных чувствах, различать и понимать их.

 

Самоанализ – важнейшая опора управленческой культуры, потому что мы не можем изменить то, что нам неизвестно, и самосознание – первый шаг к изменению нашего поведения. Чтобы это сделать, мы должны отдавать себе отчет в том, что мы чувствуем, и в том, какое впечатление наши чувства производят на окружающих, иначе нам не удастся успешно строить самые важные для нас отношения с людьми. Другими словами, самооценка (самоанализ) – это понимание характера собственных эмоций, осознание своих сильных и слабых эмоциональных сторон для контроля и управления ими Эмоциональный самоанализ, или самосознание, – это фундамент, на который опирается большинство эмоциональных способностей, это «обратная связь», которая помогает отдавать отчет в своих чувствах, следить за управлением ими и развитием: чувствую ли я себя не в духе, не раздражен ли, что возбудило мои чувства?

Очевидно, что, если человек не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства других. Вот почему самосознание как эмоциональный самоанализ – необходимый первый шаг к изучению и пониманию себя и к возможности измениться.

Что происходит, когда самоанализ отсутствует? Ответ прост – человек может потерять самообладание: вышедшие из-под контроля эмоции будут работать против него. Если руководитель разгневан, склонен к унижению подчиненных и даже не понимает этого, то за этим обязательно последуют две вещи: во-первых – чисто физиологическое последствие – он рискует заработать гипертонию или язву желудка, во-вторых, он оттолкнет от себя людей и они будут избегать его. Неважно, насколько значительны другие его способности, знания, опыт.

Итак, наделенные развитым самосознанием менеджеры прислушиваются к своим чувствам. Вместо того чтобы позволить гневу вырваться наружу, они преодолевают эмоциональный взрыв еще на начальном этапе, определяют, что можно предпринять, чтобы его преодолеть. Поэтому сознавать каждую эмоцию – это первый шаг к контролю над ней.

Раньше модель начальника-деспота была не только приемлема, но и эффективна. Целое поколение советских управленцев-администраторов окриками прокладывали себе дорогу вверх по служебной лестнице; такая тактика считалась необходимой для пользы предприятия. Такие руководители не страдали угрызениями совести, бесцеремонно командуя «сверканьем глаз и зычностью голоса» по принципу «начальник умный, ты – дурак» или: «двух мнений быть не может». Нередко это приводило к тому, что лучшие работники стремились уйти – и иногда уходили – в другую организацию или терпели руководителя-диктатора, но при этом их энтузиазм, инициатива, лояльность резко снижались.

Сегодня большинство одаренных работников просто не потерпят такого обращения. Они знают, что, будучи хорошими специалистами, смогут найти более подходящее место для применения своей квалификации, даже если их зарплата будет меньше. Согласно известной народной поговорке: «Рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше». Акционеры тоже начали понимать, что в длительной перспективе грубый менеджер может привести к падению продуктивности и уходу квалифицированных специалистов. Выявлена следующая закономерность: на каждый процент улучшения рабочей атмосферы приходится два процента роста дохода. Исследования Бенджамина Шнейдера, американского профессора, показали, что высокая оценка служащих психологической обстановки на рабочем месте обусловливает и удовлетворенность их клиентов, что, в свою очередь, положительно сказывается на финансовых результатах. Действительно, компетентные лидеры знают лучшие пути к успеху, чем окрик и силовые приемы.

Эмоциональный самоанализ полезен и как предупредительная мера. Если мы научимся правильному толкованию событий, которые вызвали этот внутренний голос, мы можем по мере накопления опыта научить этот голос быть более адекватным событиям. Допустим, вы знаете свои «болевые точки», эти глубоко спрятанные чувствительные места, которые другие могут нечаянно задеть. Скажем, в прошлый раз наш внутренний диалог был инстинктивно самооборо-нительным (фразы типа «что это он (подчиненный) о себе думает?»). Теперь мы можем постараться перепрограммировать свой внутренний голос, включить «стоп-кран», т. е. мы не должны пропустить косвенные сигналы, что начинаем сердиться: такие телесные признаки, как напряжение в плечах и подъем голоса. Знание – сила, а знание себя – это добавочная сила, которая ведет к успешному руководству своими эмоциями.

Эмоциональный самоанализ является решающим фактором успеха, чем бы мы ни занимались. Если вы не можете распознать, как себя чувствуете, не можете определить свою «эмоциональную температуру», то рискуете, что окружающие сочтут ваше поведение враждебным и унижающим их и отвернутся от вас. Таким образом, независимо от нашей роли – босса, возможного партнера или служащего, наших способностей, знаний и квалификации у нас никогда не будет шанса продемонстрировать их, если другие люди, завидев нас, будут разбегаться.

 

2. САМОУПРАВЛЕНИЕ – это способность управлять собой и контролировать свои мышление и действия, быть свободным от эмоциональной зависимости.

 

Ведь не так давно было распространенной житейской мудростью: лучше всего давать свободный выход гневу или отчаянию, ибо это полезнее для здоровья, чем сдерживаться. В этой точке зрения есть доля правды, но последние исследования указывают, что, как ни парадоксально, свободное выражение чувства ярости только взвинчивает ее, а не успокаивает.

Если мы не понимаем своих чувств, то не сможем управлять ими. Может быть наоборот, что эмоции будут управлять нами. Особенно опасно, если нами владеют не положительные, а отрицательные эмоции, т. е. самоконтроль как внутренний диалог не позволяет нашим чувствам диктовать свою волю.

Наши чувства и реакции тела так тесно связаны, что, когда наши эмоции раскаляются, мы расстроены, встревожены, раздражены, вынуждены защищаться, подавлены или в состоянии стресса, следует начать с осознания того, как себя ведет наше тело. Внимание к телесным проявлениям этих и многих других чувств позволяет нам классифицировать принадлежность этих чувств к одному из основных семейств эмоций: тревожность, гнев, депрессия или удовлетворенность. Например, мы начинаем разбираться в них, обнаруживая причины, которые их возбудили. Еще Конфуций говорил: «Научись управлять собой, и ты можешь управлять государством». Во взаимоотношениях людей могут возникнуть раздражение, напряжение, конфликт. Как преодолеть подобные барьеры?

Одним из первых шагов к преодолению таких барьеров является умение как подавлять собственные отрицательные эмоции, так и управлять негативными эмоциями других людей. В связи с этим эмоциональный потенциал современной личности можно определить как умение:

1) понимать и оценивать собственные чувства, эмоции;

2) управлять личными эмоциями;

3) распознавать эмоции других и управлять ими.

Итак, человек прежде всего должен решить для себя, хочет ли он продолжать отношения с другим человеком или их нужно прервать, забыв обо всем, не собираясь больше терпеть гнев, раздражение? Задайте себе вопросы: те ли это взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать? стоят ли они ваших нервов, переживаний? Другими словами, проведите личный психологический «аудит», соотнесите эмоциональный «доход» с эмоциональными «издержками».

Но если вы хотите развивать сотрудничество в дальнейшем, то следует научиться контролировать и управлять своими эмоциями, научиться преодолевать препятствия, связанные лично с вами, чтобы не создавать конфликтных ситуаций в будущем. Наиболее эффективен для управления эмоциями рационально-интуитивный метод, основанный на вовлечении в процесс выбора действий в конфликтных ситуациях собственного сознания, разума, интуиции, а не эмоций и чувств.

Руководствуясь данным методом, сформулируем несколько приемов подавления отрицательных эмоций (гнев, раздражение).

1. Закон «эмоционального зеркала»: раздражение одного человека питает раздражение другого человека.

Эмоциональный накал увеличивается, не давая результата, поэтому возможны два варианта поведения. С одной стороны, важно, чтобы накопившийся гнев нашел частичный выход, как вода. Иначе если спущены шлюзы, то гнев, обиды, раздражение накапливаются порой годами, а затем может прорвать плотину благоразумия.

Но, с другой стороны, иногда полный выход гнева сразу может затопить все на своем пути, т. е. разрушить возможность будущего общения и сотрудничества. Помните, что взрываться, атаковать собеседника своим гневом – это ложный и опасный путь. Стремление «выпустить пар», разрядка такого типа не даст ничего позитивного для разрешения конфликта или для освобождения от раздражения. Порой остаются только чувства опустошения и разочарования.

2. Подавить свое раздражение можно, используя приемы визуализации или ритуалы личного освобождения. Они особенно эффективны, когда у вас нет возможности дать волю раздражению в отношении вашего начальника, родителей, любимого человека, например:

• прикажите себе остановиться, включив личный стоп-кран. Внушайте себе: «Мне следует остановиться. Я раздражен. Мне нужно успокоиться, подавить гнев. Я должен быть спокойным». Заставьте себя успокоиться, возьмите контроль над своим гневом и остановите себя сами;

• представьте человека, вызывающего у вас гнев, намного ниже вас ростом (карликом, гномом), так, чтобы он стал малозначимым для вас или слабым, больным, уродливым, в унизительной ситуации, чтобы вам его стало жалко. Или вообразите его в смешном виде, позе, например в костюме Адама или Евы;

• установите психологический барьер как защиту от отрицательного заряда гневных, враждебных людей. Например, представьте белое свечение вокруг себя или защитную энергетическую оболочку («кокон»). Вы можете использовать различные приемы визуализации, главное, чтобы в вашем воображении вы создали защитную зону для сохранения душевного покоя и равновесия. Как только вы чувствуете, что начинаете «закипать», воздвигайте воображаемую стену, защитную оболочку;

• перед тем как сорваться, применяйте такие способы самоуспокоения:

– сосчитайте до десяти;

– сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов;

– несколько раз проведите языком по внутренней стороне зубов;

– улыбнитесь;

– держите паузу как можно дольше.

3. Одним из эффективных при психологическом самоуправлении является метод ухода. Когда накал раздражения и враждебности слишком высок, необходимо махнуть рукой и уйти. Иногда так поступают ораторы в возбужденной толпе. Они обрывают речь, уходят и после релаксации продолжают. Нужно время, чтобы освободиться от отрицательных эмоций, снять напряжение и восстановить общение. Другими словами, нужно «загнать злого джинна в бутылку».

4. Важно овладеть рациональными приемами общения в конфликтных ситуациях:

• например, при наличии «острых углов» желательно не употреблять слова, передающие твердое мнение, а лучше их заменить на такие фразы: «Не думаешь ли ты?», «Мне кажется» и др. Манера выражать свое мнение как можно скромнее всегда вызывает меньше возражений;

• в беседе с человеком, охваченным гневом, следует спокойно слушать все, что этот человек хочет сказать. Отвечайте на все его вопросы, поддакивайте, чтобы показать, что для гнева и страха нет оснований;

• даже если отрицательные эмоции оппонента накаляются, следует сохранять спокойствие и отвечать нейтральным тоном. Вы можете сказать что-то в этом роде: «Да, я вижу, мы оба раздражены, но это раздражение никуда нас не приведет. Давайте подумаем вместе, что нам предпринять…» Главное, не отвечайте собственным раздражением;

• включайте эмпатию – попытайтесь представить себя на месте вашего собеседника, представьте, как эта ситуация может выглядеть с его точки зрения. Сохраняйте самообладание и покажите свою заинтересованность, готовность его выслушать, утешить;

• чаще улыбайтесь, помните слова Мюнхгаузена: «Хмурость – это не признак ума!»

 

3. СОЦИАЛЬНОЕ УЧАСТИЕ (сопереживание, или эмпатия) – основная эмоциональная компетенция менеджеров, помогающая решать ключевую задачу управленческого лидера: вызвать живой отклик у сотрудников для достижения поставленных целей.

 

Когда руководитель способен чувствовать, понимать и принимать во внимание чувства и мысли других, он сможет на них воздействовать, влиять. И наоборот, лидер, которому не хватает умения понять переживания других, может вызвать негативную реакцию. По своей сути эмпатия — это способность смотреть на мир с точки зрения другого человека, способность понимать, что должен думать и чувствовать кто-то другой по поводу ситуации независимо от того, насколько его точка зрения может отличаться от вашего восприятия. Однако существует три неверных толкования понятия «эмпатия», мешающие ее грамотному практическому применению.

Во-первых, эмпатию часто путают с любезностью, а именно с вежливыми и приятными высказываниями.

Во-вторых, многие путают эмпатию с сочувствием, но на самом деле это совершенно разные вещи.

Bo-третьих, некоторые люди считают, что, выражая эмпатию, они как будто соглашаются или одобряют позицию собеседника, в то время как на самом деле они могут быть против нее. Это не так.

Эмпатия – это умение выразить, что вы понимаете состояние собеседника и его точку зрения, что вы признаете возможность существования других мнений, не высказывая суждения об их обоснованности.

Обладать эмпатией – это быть способным «эмоционально читать» других людей, быть внимательным к другим и проявлять к ним интерес и участие. В результате крепнет эмоциональная связь между людьми и партнер больше склонен сотрудничать с вами, а не действовать против вас. Другими словами, нужно сфокусироваться на субъективном состоянии другого.

Что делает одних естественно более эмпатическими, а других менее?

Одним из факторов выражения эмпатии, например, является способность задавать наводящие вопросы, которые поворачивают разговор от поверхностной заботы к стремлению лучше понять эмоциональное состояние собеседника, особенно если оно отличается от вашего собственного.

Как пишет Стивен Ковей в своей книге «The Seven Habits of Highly Effective People», «сила эмпатии в том, что, если вы можете уловить, что другой человек думает и чувствует – даже если это резко отличается от вашей точки зрения – и выразить ваше понимание в словах, этот человек чувствует, что его понимают. Так устраняется любое напряжение, которое существовало между вами, и создается прочная связь сотрудничества, которая помогает вам достигнуть того, что вы хотите: решать проблемы и создавать успешные межличностные отношения».

 

4. САМОУТВЕРЖДЕНИЕ (ассертивность) как важный компонент эмоционального интеллекта состоит из трех основных компонентов: 1) способности выражать чувства; 2) способности открыто высказывать убеждения и мысли; 3) способности защитить личные права.

 

Ассертивность означает быть способным не соглашаться с другими без обращения к эмоциональной диверсии и без увиливания, защищая свои интересы и в то же время с уважением относясь к чужой точке зрения. Уверенные в себе люди не скованны и не робки – они способны общаться ясно, конкретно и точно и в то же время быть чуткими к потребностям других и к их реакциям, выражая свои чувства без агрессии и оскорбительного превосходства.

Очень распространенная ошибка – путать ассертивное поведение с агрессивным. Агрессивные люди, как правило, мало или ничего не предлагают взамен удовлетворения своей цели, своих амбиций. Вскоре другие люди (подчиненные, собеседники) начинают отвечать агрессору недоверием и гневом или избегают с ним любых дальнейших взаимодействий. В результате агрессивные люди кончают тем, что оказываются изолированными, отчужденными, одинокими и лишенными общественной поддержки – и все это разжигает их агрессию или толкает на еще более отклоняющееся поведение.

Ассертивность же характеризуется ясным изложением своих убеждений, сопровождаемым вниманием и уважением к мыслям и чувствам других. Ассертивность часто определяют как среднюю точку на линии, проведенной между пассивностью и агрессивностью. Пассивные люди все держат в себе и избегают иметь дело с неприятными ситуациями; они ждут, что кто-нибудь к ним придет и преподнесет им на блюдечке все, что им надо.

Однако есть еще один сорт людей, известных как пассивноагрессивные. Пассивная агрессия может проявиться самыми разными путями. Иногда это просто отказ выполнить просьбы или ожидания, а то и молчаливый саботаж. Очень мало чего можно добиться пассивностью. Пассивные люди склонны к отступлению и немедленной сдаче, соглашаясь с любыми чужими мнениями и желаниями. В результате они постоянно чувствуют себя побежденными и несчастными.

Самоутверждение предполагает способность оценить соответствие между своим впечатлением и тем, что объективно существует. Реалистичность восприятия включает в себя умение слушать, настроиться на непосредственную ситуацию, способность объективно смотреть на вещи и видеть их такими, какие они есть, а не такими, какими нам хотелось бы их видеть или каких мы боимся. Правильная оценка реальности дает нам возможность сконцентрироваться на методах, как нам справиться с тем, что мы обнаружили, и контролировать наши эмоции, не окрашивая их иллюзиями.

Другой важной составляющей эмоциональной культуры является гибкость — способность перестраивать наши эмоции, мысли и поведение применительно к изменяющимся ситуациям и условиям, к незнакомым, непредсказуемым и динамичным обстоятельствам. Гибкие люди обладают быстрой реакцией, склонны к совместной работе и реагируют на изменившуюся ситуацию, не проявляя тупого упрямства. Эти люди способны переменить свое мнение, когда получают доказательства своей ошибки. Они вообще открыты и терпимы к различным идеям, ориентациям, методам и обычаям. Их способность менять мысли и поведение не является капризом или непредсказуемостью, а находится в согласии с обратной связью, информацией, которую они получают из окружающей среды. Люди, которые не обладают этой способностью, склонны к излишней твердости и упрямству, плохо приспосабливаются к новым ситуациям и могут не увидеть новые возможности и не воспользоваться ими.

Импульсивные люди, как правило, реагируют случайным образом, без достаточного обдумывания, а не в ответ на новую достоверную информацию. Наоборот, люди, у которых нет гибкости, сопротивляются новым идеям и не умеют приспособиться. Они стараются придерживаться старых привычек в новых ситуациях, даже если их действия неудовлетворительны и неэффективны.

Гибкость стоит на двух опорах: хорошем чувстве реальности и способности справляться со стрессовыми ситуациями.

Умение справиться со стрессом. Эта сфера эмоциональной культуры касается нашей способности противостоять стрессу, не сдаваясь, не расстраиваясь, не теряя контроля над собой и не опуская рук.

Переносимость стресса включает обладание репертуаром подходящих реакций на стрессовые ситуации. Это связано со способностью быть ненапряженным и собранным и спокойно встречать трудности, не давая воли сильным эмоциям (и выражениям). Люди, обладающие хорошей переносимостью стресса, склонны противостоять кризисам и не позволяют возобладать чувствам беспомощности и безнадежности. Тревога, которая часто возникает, если этот компонент не функционирует должным образом, плохо действует на общее состояние (способность действовать), поскольку мешает сосредоточиться, затрудняет прием решений и вызывает соматические проблемы (такие, как расстройство сна).

Хронически унылые люди, не обладая энергией и энтузиазмом, испытывают трудности с выполнением рабочих обязанностей и во взаимоотношениях с другими людьми. Их хроническая угрюмость заставляет других избегать их и оставляет их без поддержки окружающих, которая могла бы им помочь. Пессимисты склонны переживать любую неудачу как просто очередную в длинной цепи прошлых и (весьма вероятных) будущих неудач, которые им суждено терпеть.

Противоположность пессимизму, который является обычным симптомом депрессии, – оптимизм. Он предполагает присутствие надежды в жизненной позиции. Это позитивный подход к повседневной жизни, внутренний ресурс – способность верить, что времена могут быть суровыми, но что, если собраться с новыми силами, все наладится, что неудача и успех в большой степени состояние духа.

Оптимизм очень часто понимают неправильно. Это не склонность к постоянным уверениям себя, что все будет хорошо. Настоящий оптимизм – это осмысленный и обнадеживающий, но реалистический подход к повседневной жизни.

Психолог Мартин Зелигман установил три главные черты, которые отличают оптимистов от пессимистов. Во-первых, оптимисты считают неудачи в своей жизни временными и рассматривают их как короткий V-образный провал на графике. Плохие времена не будут длиться вечно, ситуация еще переменится. Они не чувствуют себя обреченными всю жизнь брести сквозь череду катастроф, горестей, разочарований и отсутствия успехов. По существу они смотрят на беды и трудности как на отсрочку успеха, а не как на бесповоротное и окончательное поражение.

Во-вторых, они склонны смотреть на невезение как на отдельную ситуацию, а не как на еще одно проявление своей роковой обреченности. Даже действительно скверное событие, проблему они исследуют и решают конкретно – это не последняя соломинка, ломающая спину верблюду.

В-третьих, оптимисты не берут сразу на себя всю вину. Если их исследование вскрывает внешние причины, они принимают их к рассмотрению.

 

5. СОТРУДНИЧЕСТВО (управление отношениями) – это важнейшая составляющая эмоционального интеллекта, включающая такие ключевые управленческие компетенции, как способность устанавливать и поддерживать эффективные межличностные взаимоотношения, умение убеждать, мотивировать, работать в команде, регулировать конфликты.

 

Умелое управление отношениями можно определить как доброжелательное воздействие на людей, умение вести их за собой, пробуждая горячий интерес к общему делу. В современной науке и практике управления выделяют два типа социально-трудовых отношений: конструктивные и деконструктивные.

Конструктивным является такое взаимодействие основных субъектов хозяйственной деятельности, которое способствует выполнению поставленных задач. Деконструктивные взаимоотношения тормозят и мешают успешной деятельности организации. Например, в последние годы в управленческой практике появился термин «моббинг».

Моббинг — это моральное преследование сотрудника на работе. Другими словами, психологический террор, травля или, по-русски, «служебная дедовщина». Моббинг различается как по формам проявления: открытый (бойкот, грубость, невнимание и т. д.) и латентный (скрытый), так и по субъектам участников: горизонтальный – между коллегами и вертикальный – между подчиненными и руководителем (например, объектом моббинга может стать вновь назначенный молодой руководитель).

Климат в организации — это общее настроение, преобладающее в коллективе. Формируют климат, конечно, сотрудники, но ведущая роль принадлежит лидеру, который сам должен подавать пример партнерства, оптимизма, инициативы, творчества, целеустремленности. Правильно гласит русская поговорка: «Рыба гниет с головы».

Признак сильного и эффективного руководителя сегодня – это командный стиль управления. Преимущества групповой деятельности состоят в том, что:

• коллективное решение эффективнее индивидуальных мнений и суждений, так как больше объем знаний, информации, подходов к решению проблемы;

• решение сложных задач в коллективе сообща уменьшает возможность стрессовых ситуаций;

• вырабатывается больше идей, формируется инновационная среда;

• укрепляется чувство общности, лояльности, принадлежности к коллективу, развивается товарищество, взаимная поддержка, сплоченность;

• в малой группе заметен вклад каждого, и это стимулирует позитивную активность каждого члена данной группы;

• члены группы могут непосредственно участвовать в подготовке и принятии решений, и таким образом удовлетворяется их потребность в творческом управленческом труде;

• в малом коллективе хорошо развиты горизонтальные и вертикальные коммуникации, существует активный и постоянный контакт с руководителем.

Ключевая роль в командном менеджменте принадлежит групповой мотивации. Джон Адаир в своей книге «Гуру менеджмента»[23] определяет принцип «пятьдесят на пятьдесят»: 50 % мотивации идет изнутри человека, а 50 % зависит от внешней среды и особенно от лидера».

В подтверждение этому Адаир формулирует семь основных стратегий в процессе мотивации персонала:

 

• Стратегия первая – быть мотивированным самому. «Золотое правило мотивации заключается в том, что вы никогда не сможете воодушевить других, если не будете воодушевлены сами». Мотивированный на 50 процентов руководитель сможет мотивировать своих работников примерно до этого же уровня.

• Стратегия вторая – выбирать людей, которые уже мотивированы. «Если кто-то из принятых вами на работу людей будет плохо справляться с делом или уволится без веских на то оснований, это ваша вина. Вы сделали ошибку. Возможно, вы дали человеку работу, которая ему не по силам. Возможно, вы ошиблись в определении его или ее врожденных талантов или способностей. Надежда способна обеспечить победу, но не позволяйте ей слишком часто брать верх над здравым смыслом и опытом».

• Стратегия третья – ставить трудные, но реалистичные задачи. «Не позволяйте людям трудиться ниже своих возможностей, производить второсортную продукцию или не удовлетворять запросы клиентов. Ваша требовательность пойдет им только на пользу. ”У жизни есть забавная особенность: если вы согласны только на самое лучшее, то очень часто получаете его”, – сказал Сомерсет Моэм».

• Стратегия четвертая – не забывайте, что прогресс мотивирует. «Без обратной связи люди не будут знать, что они двигаются в правильном направлении и с нужной скоростью. Верно и обратное: мотивирует также обратная связь об относительном отсутствии прогресса. Она помогает сконцентрироваться на размышлении о том, что нужно предпринять для достижения успеха».

• Стратегия пятая – относиться к каждому человеку как к личности. То, что мотивирует одного человека, может оставить безразличным другого. Задача любого руководителя – общаясь с конкретным человеком, понять его индивидуальную мотивацию.

• Стратегия шестая – обеспечивать справедливое вознаграждение. «Любая работа включает элемент равновесия между тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем». Справедливость означает, что вознаграждение по своей ценности должно быть эквивалентно обеспечиваемым результатам.

• Стратегия седьмая – высказывать одобрение, похвалу. Когда человек не слышит одобрения в своей работе, то у него возникает ощущение, что его не заметили, не оценили, не воздали должное. Одобрение – это кислород для человеческого духа.

 

Лидер с высоким эмоциональным интеллектом притягивает к себе, в свою команду, талантливых, смотивированных людей, как магнит. И наоборот, руководители, которые несут в себе негативный заряд, – раздражительные, деспотичные, обидчивые – отталкивают людей.

Еще в начале прошлого века известный американский специалист в области человеческих отношений Дэйл Карнеги сформулировал закон эффективного управленческого общения, который гласит, что при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, дружба), и, наоборот, трудно принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть). Карнеги сформулировал психологические приемы формирования аттракции — расположения к себе людей – как индуцирование партнеру сигналов, которые им не осознаются, но которые имеют для него эмоционально положительное значение.

Например, прием «имя собственное».

Когда к человеку обращаются и при этом произносят его имя, а имя – символ личности, то таким образом показывают внимание к данному человеку, вызывая в нем чувство удовлетворения. А чувство удовлетворенности всегда сопровождается положительными эмоциями, формируя к их источнику расположенность, т. е. аттракцию. «Помните, – пишет Д. Карнеги, – что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке».

Так же действует прием «зеркало отношений».

Если при общении присутствует добрая улыбка, приятное выражение лица, то, скорее всего, это сигнал: «Я ваш друг, единомышленник, союзник, партнер», который вызывает у человека положительные эмоции и, следовательно, формирует расположенность к нему. У китайцев есть хорошая поговорка: «Открывая чужую дверь, одень улыбку».

Важное место в управленческом общении занимает правильное использование приема «золотые слова» — это комплименты, слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. Когда человек слышит в свой адрес комплименты, то возникает эффект внушения и образуются положительные эмоции. Уместно вспомнить слова: «Умей делать комплименты – это принесет тебе дивиденды».

Психологический механизм влияния приема «личная жизнь» на формирование аттракции можно представить следующим образом: руководитель искренне интересуется личными заботами или интересами своего подчиненного, вызывая у него положительные эмоции. Карнеги справедливо отмечал: «Если вы хотите понравиться людям, соблюдайте правило: искренне интересуйтесь другими людьми».

И наконец, терпеливое и внимательное выслушивание обратившегося к вам сотрудника приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека – потребности в самовыражении, что в свою очередь способствует образованию положительных эмоций и, значит, аттракции.

Итак, люди с развитыми навыками эмоциональной компетентности притягивают других людей. Это те руководители, которых обожает коллектив; лидеры, за которыми подчиненные готовы пойти и в огонь, и в воду. При всех очевидных плюсах такого руководителя у него есть и минусы. Во-первых, велик риск идолизации, «культа личности» такого руководителя, когда он начнет восприниматься окружающими излишне субъективно и его никто не будет критиковать или подвергать сомнению его решения. Во-вторых, такому руководителю необходима высокоразвитая организация. В противном случае это может вылиться в то, что в случае его увольнения вместе с ним из компании могут уйти и все члены его команды, его подчиненные. Поэтому необходимо организационно ограничивать возможность такой неограниченной власти руководителя.

Важно подчеркнуть, что самообразование обязательно должно включать комплексное развитие навыков эмоциональной компетентности, иначе возможен перекос в какую-то одну сторону Для повышения эффективности эмоционального лидерства важно способствовать развитию дополнительных навыков, например, для самоуверенности это коммуникация и умение работать в команде, а для эмпатии это ассертивность и наоборот. Ричард Бойацис, американский профессор, специалист по эмоциональному интеллекту, отмечает: «Если люди по-настоящему захотят, то они могут развить свой эмоциональный интеллект. Но многие менеджеры считают, что уровень его предопределен, и говорят: ”Мне этого не дано, к чему дергаться?” Главной проблемой тут является не отсутствие способности изменяться. Важно, есть ли стимул к этому. Если вы боитесь потерять работу из-за непонимания своих подчиненных, то некоторое время можете намеренно проявлять сочувствие и сопереживать им. Но изменения, порожденные страхом и избеганием своих коллег, вряд ли будут долговечными. Изменения же, порожденные надеждой и стремлением к достижению поставленных целей, будут более прочными. Эмоционального интеллекта не бывает слишком много».

Суммируя вышеизложенное, в заключение сформулируем практические советы эмоциональному лидеру, которые на первый взгляд просты и созвучны библейским заповедям, общечеловеческим ценностям, но только они переведены на бизнес-язык. Надеемся, что наши советы окажутся полезными как молодым менеджерам, так и опытным руководителям. Главное, применять их естественно и искренне в нужное время, в правильной форме и в нужной обстановке.

 

Полезные советы руководителю-лидеру

1. Изучайте людей как личностей и уважайте их индивидуальность.

• Будьте тактичным и внимательным. Помните, что вежливость – это не ставить другого человека в неловкое положение. А.П.Чехов писал: «Деликатен не тот, кто не облил скатерть, а тот, кто сделал вид, что не заметил этого».

• Будьте скромны и доступны, не прячась за дверью своего кабинета. Вычеркните из своего лексикона такие слова, как «я», «мой», «мне». Не впадайте в искушение воспользоваться сразу всеми символами власти, особыми привилегиями, помните, что их нужно сначала заработать. Помните известные слова Конфуция: «Идеальная власть та, которой не видно». С одной стороны, не надо перед подчиненными разыгрывать роль босса, а с другой – исключайте дешевый популизм и панибратство. Как гласит арабская поговорка, «чем выше залезает обезьяна, тем лучше виден у нее хвост».

2. Будьте оптимистом. Еще Черчилль говорил: «Пессимист видит трудности при каждой возможности, а оптимист в каждой трудности видит возможности». Жить полной жизнью означает придерживаться двух основных принципов: стремиться к самореализации, к возможности любить свою работу, действительно быть увлеченным тем, чем вы занимаетесь. Сохраняя всегда деловой позитивный настрой на работу, вы заряжаете им своих подчиненных.

Но работа не единственный свет в окошке. Вот почему настоящая самореализация включает необходимость быть разносторонним, удерживать равновесие во всем, что вы делаете, чувствовать удовлетворение своей жизнью, доставлять радость себе и другим, т. е. ощущать себя счастливым человеком. Оптимизм связан с общим чувством жизнерадостности и воодушевления. Человек, который обнаруживает низкую степень эмоциональности, может обладать симптомами депрессии, такими как склонность к тревогам, неуверенность в будущем, социальное отчуждение, чувство вины, неудовлетворенность жизнью.

3. Важно быть всегда честным. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Признание ошибок будет восприниматься как свойство силы и власти, а не слабости. «Честность – лучшая политика» – лозунг, который действует во всех областях жизни.

Джэк Уэлч, генеральный менеджер мировой компании General Electric, кому справедливо был присвоен титул «Менеджер столетия», в своей книге «Джэк. Мои годы в GE» пишет: «Недавно первокурсник школы бизнеса Университета Фэрфилда задал мне вопрос: “Разве можно быть добропорядочным католиком и бизнесменом одновременно?” Я уверенно ответил: “Можно, и я тому пример”. Как этого добиться? Просто: сохранять честность. Репутация честного человека помогала мне как в хорошие, так и в трудные времена. Окружающие всегда знали, что я поступлю с ними честно, даже когда они мне возражали, хотя, возможно, я не всегда оказывался прав. Честность помогла мне наладить отношения с клиентами, поставщиками, аналитиками, конкурентами и государственными органами. Она задавала тон во всей организации. У меня никогда не было скрытых мотивов. Я всегда шел по одному пути – прямому и честному».

4. Будьте подчиненным учителем и наставником. Известна такая притча. Однажды ученик пришел к учителю: «Мне нужно решить очень важную проблему, и я хочу спросить, каким образом – вот таким, таким, а может быть, вообще пробовать какой-то другой?» В ответ учитель взял свой толстый деревянный посох и слегка ударил ученика по лбу. «За что?» – вскричал тот. «Глупец, сколько раз тебе повторять: один добытый опыт важнее семи правил мудрости», – изрек учитель. Личным примером формируйте у своих подчиненных побудительные мотивы к саморазвитию, обучению, делегируйте им полномочия, больше доверяйте им.

Известный писатель Антуан де Сент-Экзюпери писал: «Если ты хочешь построить корабль, то не собирай людей для того, чтобы валить деревья, распиливать стволы на доски и сколачивать доски вместе… Прежде всего научи людей любить море».

5. Будьте уверены в себе. Уверенность – это отстаивание своих прав таким способом, который не ущемляет права других: без заносчивости, агрессии и высокомерия. Как справедливы слова Джэка Уэлча: «Заносчивость – пагубная черта, как и явное честолюбие. Уверенность в себе полезна, но важно, чтобы она не перешла в заносчивость. По-настоящему уверенному в себе человеку свойственна восприимчивость: он приветствует изменения и новые идеи из любых источников, не боится того, что его взгляды будут поставлены под сомнение, и получает удовольствие от интеллектуальных схваток, которые развивают идеи. Благодаря уверенным в себе людям организация в целом воспринимает идеи и обучается новому. Как найти таких людей? Они довольны собой и не скрывают этого».

6. Будьте преданны делу, компании: не критикуйте в присутствии подчиненных фирму, ее руководство, свою должность. Уверенное и оптимистичное поведение руководителя внушает людям доверие и чувство спокойствия.

7. Не бойтесь выражать свои чувства. Не выражая чувства (смех, слезы), у человека затрудняются отношения с окружающими, сокращается полнота ощущения от жизни. Человек, который обнаруживает низкую степень эмоциональности, может обладать симптомами депрессии, такими как склонность к тревогам, неуверенность в будущем, социальное отчуждение, чувство вины, неудовлетворенность жизнью. Люди, обладающие хорошими способностями межличностного общения, обычно более жизнерадостны и счастливы, чем те, у кого мало личных контактов. Состояние отчуждения от общества не ведет к душевной и физической бодрости. Как писал известный писатель Моэм, «судьба – это характер».

Но при этом будьте последовательны; смена настроения от эйфории до депрессии – все это отражается на деятельности коллектива. Нужно быть более гибким, самоорганизованным и самоконтролируемым, чтобы быстрее и легче реагировать на новые изменяющиеся условия окружающей среды. Жизненные и деловые проблемы рассматривайте как вызов судьбы, с которым надо справиться. Марк Аврелий сказал: «Каждое дело делай так, будто оно последнее в твоей жизни».

8. Спокойно принимайте свои неудачи и учитесь на них. Терпение – это умение стойко, не жалуясь выносить неудачи, кризисы, испытания. Это способность справляться с разочарованием и препятствиями на пути к достижению цели. Помните, что успех приходит к тем, кто держится стойко и продолжает двигаться вперед.

9. Учитесь преодолевать стрессы. Эффективная переносимость стресса – это репертуар подходящих реакций на трудные ситуации; способность быть спокойным и собранным, встречать трудности, не поддаваясь сильным эмоциям; умение поддерживать оптимизм перед лицом неожиданных перемен и негативных переживаний. Наилучшим известным нам способом сохранения эмоциональной сдержанности и стрессо-устойчивости является нажатие кнопки «пауза». Данный метод не что иное, как способ эмоциональной сдержанности для сохранения самообладания, контроля над собой, т. е. когда вы плену эмоций, сделайте перерыв, небольшую передышку, своеобразный «стоп-кадр», чтобы разобраться в ситуации, в своем отношении к ней.

Как говорится, «умные люди не обижаются, а делают выводы». Признание неудач – это необходимая составная часть человеческого опыта: они дают возможность лучше узнать самого себя, исправить свои действия в будущем, ощутимее почувствовать вкус успеха, победы.

10. Умейте грамотно критиковать и воспринимать конструктивную критику, особенно снизу. Простой закон жизни – вы добьетесь от людей больше с помощью меда, чем уксуса. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы. Вот правила эффективной критики:

• Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых.

• Критика должна опираться на факты, а не на эмоции.

• Критиковать можно действие, но никак не качества человека.

• Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных.

• Критикуй наедине, хвали при всех.

• Сотрудник должен иметь возможность высказаться по поводу ситуации и путей ее исправления.

• Закончить критику лучше позитивом, оптимистично или подведением итогов.

 

В менеджменте важна профилактика наказания: для этого используйте правило «горячей печки». Как известно, горячая печь излучает жар, т. е. предупреждает, что прикосновение к ней вызовет боль. Горячая печь обжигает и немедленно вызывает боль (наглядность наказания). Горячая печь обжигает всегда (неотвратимость наказания) и всех одинаково (справедливость наказания).

Будьте объективны и справедливы в своих отношениях с подчиненными. Никогда не давайте необдуманных обещаний, не спешите с поощрениями. Не стремитесь всем понравиться, не обрастайте любимчиками. Помните народную мудрость, что опираться можно только на тех, кто сопротивляется.

11. Подавайте хороший пример. Ведь, как известно, рыба гниет с головы. Специалисты отмечают, что только 20 % ошибок допускается из-за профессиональных компетенций работников, а 80 % – это вина их менеджеров. Сегодня работать нужно не больше, а умнее: легко быть занятым, но трудно быть результативным. Слишком много работающий (трудоголик) менеджер не может быть эффективен, так как он, как правило, не высыпается, всегда усталый, раздраженный. Трудоголизм – это зависимость подобно наркотической или алкогольной. И как следствие наличие синдрома хронической усталости, синдрома выгорания менеджера, в основе которых неудовлетворенность человека жизнью, работой, уход от самого себя, семьи, друзей. Следует помнить, что жертвы не нужны никому: ни боссам, ни подчиненным, ни семье. Люди тянутся к сильным, оптимистичным личностям, заряжаясь от них положительной энергией, энтузиазмом. Поэтому руководителю нужно уметь релаксировать, восстанавливать свой энергетический баланс, поддерживать в себе хорошее расположение духа, хорошее настроение, жить в гармонии с собой и миром. Нужно любить себя!

12. Умейте благодарить своих подчиненных. Люди любят ощущать свою значимость, ведь «если в подчиненных видеть ослов, то у них вырастают уши». Помните, что успех компании – это заслуга ее сотрудников, неудачи – это вина руководства. Поэтому когда дела идут плохо, меняют не работников, а руководителей.

• Не стесняйтесь посылать людям импульсы ваших симпатий. Будьте любезны, умейте слушать и смотреть в глаза. Всегда помните слова: «Открывая чужую дверь, одень улыбку».

• Заботьтесь о своих сотрудниках и умейте их защищать. Подчиненный должен знать, что он вносит вклад в общее дело, что он интересен своему руководителю как личность и специалист. Он должен чувствовать, что начальник заботится о его успехах. К сожалению, порой правильно говорят: «Нанимаются в фирму, уходят от менеджера». Уважение людей – понятие взаимное: если вы его проявляете, то, скорее всего, получите в ответ то же самое.

Список литературы

1. Адаир Дж. Гуру менеджмента. М.: ЭКСМО,2004.

2. Аникин Б. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М., 2006.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: ИНФРА М, 2010.

4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М., 2002.

5. Беккер Г. Человеческий капитал. Главы из книги//США: Экономика. Политика. Идеология. 1993. № 11.

6. БеленкоП.В. Хедхантинг: принципы и технологии. СПб.: Питер, 2004.

7. Васильева Н.Д. Легкий способ пройти собеседование при приеме на работу. Все вопросы и ответы. М., 2009.

8. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Практика. Методики. Инструменты. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

9. Ветлужских Е. Н. Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

10. Врис М.К. де. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

и. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008.

12. Гоулман ДБояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

13– Гуревич А. Ассесмент: принципы подготовки и проведения. М., 2006.

14. Дафт Р.Л. Уроки лидерства. М.: ЭКСМО, 2007.

15. Друкер П. Ф. Эффективный руководитель. М.: Вильямс, 2007.

16. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 2000.

17. Иванова С. Искусство подбора персонала. М., 2005.

18. Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. М., 2007.

19. Иванова С. Мотивация на 100 %. М., 2005.

20. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

21. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2006.

22. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004.

23. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М.: Прогресс, 1990.

24. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2007.

25. Клочков А. КПЭ и мотивация персонала. М.: ЭКСМО, 2009.

26. Кобьелл К. Мотивация в стиле экшн: восторг заразителен: пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

27. Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М., 2007.

28. Котлер Ф., Ли И. Корпоративная социальная ответственность. Как сделать больше добра для вашей компании и общества. Киев: Стандарт, 2005.

29. Коул Дж. Управление персоналом в современной организации. М., 2004.

30. Лециевский К.Д., Ферч-Ревер К. Assessment Center. Как успешно пройти тестирование в центре оценки специалистов. М., 2008.

31. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999.

32. Магура М.И., Курбанова М.Б. Современные персонал-технологии. М., 2003.

33. Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

34– Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR– менеджмента. М.: Дело, 2007.

35. Маршал А. Принципы политической экономии. М.: Прогресс, 1983.

36. Малкович Дж. Т., Ньюман Дж. М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. М., 2006.

37. Милль Д. С. Основы политической экономии. М.: ЭКСМО-пресс, 2007.

38. Морнель П. Технология эффективного найма. Новая система оценки и отбора персонала. М., 2008.

39. Мясоедов С.П. Управление бизнесом в различных деловых культурах. М.: Вершина, 2009.

40. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. М.: Олимп-бизнес, 2007.

41. Паунстоун У. Как сдвинуть гору Фудзи? М., 2005.

42. Питер Г. Исследование мотивации персонала. М., 2005.

43. Прохоров Ф.П. Русская модель управления, М.: Студия Артема Лебедева, 2011.

44. Рамперсад X. Индивидуальная сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2006.

45. Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника. М., 2008.

46. Самоукина Н. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность. М.: Вершина, 2008.

47. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Н, Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005.

48. Сенже П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.: Олимп-бизнес, 2003.

49. Сергеев А.В. Русские: стереотипы поведения, традиции, ментальность. М.: Наука, 2004.

50. Темплар Р. Правила карьеры. М., 2008.

51. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. М.: Вильямс, 2006.

52. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентные преимущества. М.: Протекст, 2010.

53. Уоткинс М. Первые 90 дней. М., 2007.

54. Уэлч Дж., Бирн Дж. Джэк. Мои годы в GE. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

55. Фитнец Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала. М.: Вершина, 2006.

56. Фокс Дж. Не торопитесь посылать резюме. Нетрадиционные советы тем, кто хочет найти работу своей мечты. М.,

2007.

57. Фрай Р. Как успешно пройти собеседование. 101 подсказка. М.: Фаир-Пресс; Гранд, 2004.

58. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. СПб.: Питер, 2004.

59. Хъюзлыд М.А., Ульрих Д., Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. М.: Вильям, 2007.

60. Чингос П. Т. Оплата по результату. М., 2004.

61. Шекшня С.В. Как eto skazat po-russki? (Современные методы управления персоналом в современной России). М., 2008.

62. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. М., 2002

63. Шо Р.Б. Ключи к доверию в организации. М.: Дело, 2000.

Глоссарий

Адаптация работников – процесс приспособления работника к содержанию и условиям труда на новом рабочем месте, социально-психологическому климату нового коллектива.

Анализ должности – определение наиболее существенных характеристик должности, а также содержания работы, задач, функций, обязанностей.

Ассессмент-центр – метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик: упражнений, тестов, деловых игр, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявляются его профессионально важные качества.

Аттестация – определение квалификации, уровня знаний, способностей, деловых и других качеств работника.

Аудит персонала – система консультационной поддержки, аналитической оценки кадрового потенциала организации.

Аутплейсмент – специальная услуга кадрового агентства по организации процесса увольнения сотрудников компании.

Аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными.

Аутстаффинг – вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия.

Безработица – социально-экономическое явление, при котором часть рабочей силы (экономически активного населения) не занята в производстве.

Бенчмаркинг – сравнение деятельности компании с компаниями-конкурентами в целях совершенствования собственных бизнес-процессов.

Бонусы – разовые выплаты работникам из прибыли предприятия (годовой, полугодовой).

Бюджетирование кадровых служб – универсальный и многоплановый инструмент, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой службы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять определенные закономерности в развитии компании, понимать их взаимосвязь, определять резервы сокращения издержек.

Вознаграждение – это все то, что представляет для работника ценность.

Высвобождение работников – сокращение части занятых в организации.

Гибкие режимы рабочего времени – форма организации рабочего времени, при которой допускается саморегулирование общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени.

Группа – ограниченная размером общность людей, объединенных целями, совместной деятельностью.

Гуманизация труда – создание условий труда, максимально благоприятных для человека, обеспечивающих свободное и разностороннее развитие работника.

Делегирование полномочий – передача части прав и обязанностей одних должностных лиц другим.

Дисциплина – система социально-трудовых отношений по поводу соблюдения правил поведения в процессе коллективного труда.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержание требований к работнику, занимающему эту должность.

Должность – служебное место, связанное с исполнением определенных служебных обязанностей и определенной ответственностью.

Заработная плата – сумма денежных выплат работнику за выполненную им по трудовому договору работу.

Информатизация управленческих функций – внедрение программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала.

Инфраструктура – комплекс взаимосвязанных обслуживающих структур или объектов, составляющих и/или обеспечивающих основу функционирования системы.

Кадровая политика – система взглядов, принципов и практических мероприятий организации, направленных на установление методов и форм кадровой работы во всех сферах деятельности.

Кадровое планирование – целенаправленная деятельность по своевременному и качественному обеспечению потребностей организации в рабочей силе.

Кадровый аудит – анализ соответствия уровня подготовки персонала требованиям и целям деятельности организации.

Кадры – основной (штатный) состав работников конкретной организации.

Карьера – последовательность развития человека в основных сферах его деятельности, характеризующаяся динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик.

Качество трудовой жизни – степень удовлетворения личных потребностей работника в процессе его трудовой деятельности.

Квалификация – степень профессиональной подготовленности к выполнению какого-либо рода работ.

Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателями в лице их представителей.

Компенсационная политика – это совокупность существующих в организации рычагов и условий, призванных стимулировать производительную деятельность работников и способствовать удовлетворению их личных потребностей.

Компетентность – обладание знаниями, опытом, способностями и информацией в конкретной области профессиональной или научной деятельности.

Контракт – срочный трудовой договор, заключаемый в письменной форме.

Конфликт – столкновение интересов сторон, позиций, серьезное разногласие.

Корпоративный дух – гармония интересов персонала и организации.

Лизинг персонала – использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок, для решения производственных задач организации.

Линейные менеджеры непосредственно отвечают за организацию и осуществление производственного процесса (например, начальники цехов, участков, прорабы и др.). При этом функциональные менеджеры осуществляют управленческую деятельность в кадровых, финансовых, юридических, маркетинговых и других службах.

Лояльность (приверженность) работников – это желание быть полезными, преданность организации и избегание того, что может нанести ей вред.

Маркетинг персонала – управленческая деятельность, направленная на изучение изменений на рынке труда в целях разработки программы по привлечению и набору компетентных работников для покрытия перспективных потребностей организации в человеческих ресурсах.

Менеджер по персоналу – специалист, осуществляющий управленческую работу с персоналом.

Менталитет – совокупность типичных психологических свойств нации, преобладающая система ценностей. М. отражает приоритеты, выработанные в каждом обществе и базирующиеся на основополагающих элементах национальной культуры.

Методы управления персоналом – способы воздействия на работника, группу, коллектив с целью осуществления координации их деятельности для достижения поставленных целей.

Моббинг – моральное преследование сотрудника на работе.

Мотивация – процесс побуждения человека к удовлетворению его личных потребностей.

Обогащение труда – совокупность методов организации трудового процесса, направленная на совершенствование и гуманизацию условий работы.

Обучающая организация – это тип современной организации, в которой обучение рассматривается как непрерывный процесс, нацеленный на подготовку всех работников к инновациям, изменениям, обновлению.

Описание рабочего места – всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте.

Оплата труда – система оценки трудового вклада в денежной и неденежной формах, учитывающая количество и качество труда.

Оптимизация персонала – процесс формирования наилучшего для компании состава работников с точки зрения экономической и социальной эффективности.

Опцион – предоставление менеджеру права на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Фантомным опционом называют программу премирования, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций.

Организационная культура – совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений и норм поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Ответственность – обязательство работника выполнять делегированные ему функции и отвечать за результаты своего труда.

Отдел управления персоналом – самостоятельное подразделение организации, осуществляющее функции по рациональному формированию, использованию и развитию персонала для обеспечения ее эффективности и конкурентоспособности.

Охрана труда – система обеспечения безопасности и здоровья работников в процессе их трудовой деятельности.

Персонал – состав работников, состоящий с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором.

Планирование карьеры – планирование персонального продвижения работника.

Планирование потребностей в персонале – начальная стадия кадрового планирования; процесс, направленный на определение потребностей в трудовых ресурсах и разработку мероприятий по удовлетворению этих потребностей за счет внутренних и внешних источников.

Премирование – дополнительное материальное вознаграждение работников за высокие количественные и качественные результаты труда.

Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год), или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).

Профессия – род трудовой деятельности человека, обладающего особой подготовкой и опытом работы.

Психологический контракт можно описать как набор взаимных ожиданий, существующих между индивидуальными работниками и работодателем.

Рабочая сила – совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает человек и которые им используются в процессе труда для создания товаров или услуг.

Рабочее время – установленное законодательством время, в течение которого работник обязан выполнять порученную ему работу.

Рабочее место – зона приложения труда, определенная на основании трудовых норм.

Развитие персонала – непрерывный процесс, направленный на улучшение качественных характеристик человеческих ресурсов (знаний, навыков, мотиваций, ценностей, способностей работников) для реализации стратегий организации и усиления ее конкурентных преимуществ.

Резюме – краткое описание личных данных, результатов профессиональной деятельности, заслуг работника.

Рекрутинговые агентства – кадровые агентства, занимающиеся поиском, отбором и наймом персонала на вакантные должности организаций-заказчиков.

Рынок труда – система экономических отношений между работодателем и наемным работником по поводу купли-продажи рабочей силы.

Система сбалансированных показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности через оптимально подобранные показатели, отражающие как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности компании.

Система управления персоналом – целостная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих между собой подсистем формирования, использования и развития персонала, направленных на решение поставленных социально-экономических задач организации.

Системный подход рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде.

Социальная политика – совокупность мероприятий, направленных на социальную защиту, социальную помощь и социальную поддержку персонала.

Социально ответственная компания действует в соответствии с законодательными, этическими нормами и общественными ожиданиями, заботится об условиях труда и социальном благополучии своих работников, строит свои отношения с партнерами на принципах соблюдения профессиональных стандартов деятельности, финансовой ответственности, вносит вклад в улучшение социально-экономической ситуации, повышение качества жизни населения, заботится о сохранении окружающей среды.

Социальное партнерство – это особый тип социально-трудовых отношений, основанный на интеграции интересов основных субъектов (работодателей и наемных работников), разрешении между ними противоречий путем достижения согласия и взаимопонимания.

Социальный аудит является инструментом регулярной и всесторонней оценки социальных отношений как внутри компании, так и в ее внешнем окружении, позволяет понять ожидания всех заинтересованных сторон, наладить и поддерживать с ними диалог, провести анализ факторов социальных рисков и наметить пути по минимизации их воздействия.

Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления.

Стимулирование – процесс целенаправленного воздействия на поведение работников посредством удовлетворения потребностей, движущих их деятельность, повышения их заинтересованности в достижении определенных результатов.

Стратегия управления человеческими ресурсами – генеральный план действий по достижению устойчивого конкурентного преимущества организации посредством эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменения внешней среды.

Структура персонала – соотношение характеристик различных групп работников в организации.

Телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса».

Труд – целесообразная деятельность человека.

Трудовое право – отрасль российского права, регулирующая труд наемных работников на предприятии.

Трудовой договор – соглашение между субъектами трудовых отношений.

Трудовой коллектив – социально-трудовое объединение работников, обладающее организационным единством, общими интересами в рамках конкретной организации.

Трудовые отношения – отношения, обусловленные совместной трудовой деятельностью.

Управление персоналом – система управления, направленная на формирование, использование и развитие трудового потенциала организации для достижения эффективности и конкурентоспособности.

Участие в прибыли – форма материального стимулирования работников, их сопричастности к результатам деятельности организации.

Функции управления человеческими ресурсами отражают специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Человеческие ресурсы – профессиональные знания, умения, способности работников, эффективное формирование, использование и развитие которых обеспечивает организации экономический успех и конкурентные преимущества в рыночной среде.

Человеческий капитал – капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, знаний, опыта.

Эмоциональный интеллект – умение управлять своими эмоциями и эмоциями других людей, «зажигать их», воодушевляя и побуждая для достижения поставленных целей;

Эмпатия – способность проникаться чувствами других, сопереживать.

Примечания

1

Ключевский В. О. Сочинения: В 9 т. Т. 1. Курс русской истории. Ч. 1. М.: Мысль, 1987. С. 192.

(обратно)

2

Там же. С. 216.

(обратно)

3

Ключевский В. О. Сочинения: В 9 т. Т. 1. Курс русской истории. Ч. 1. С. 218.

(обратно)

4

ЛердяевЯ. А Самопознание. Опыт философской автобиографии. М.: Книга, 1991. С. 253.

(обратно)

5

Помни: российские компании – сильные и правильные// Эксперт. 2007.7 мая.

(обратно)

6

Объем финансовых ресурсов на кадровую политику обычно не превышает 10 % ФОТК (фонда оплаты труда и компенсаций). В крупных компаниях доля расходов на персонал в общих расходах компании достигает 30 – 40 % и напрямую корреспондирует с уровнем прибыльности компании.

(обратно)

7

См.: Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-бизнес, 2006. С. 125.

(обратно)

8

Методика разработки стратегии и ее реализация через управление бизнес-процессами. Система сбалансированных показателей: Материалы семинара-тренинга. Алматы: GEP, 2005. С.21.

(обратно)

9

MMPI: мультифакторный личностный опросник, разработанный в Миннесотском университете, США. Включает 550 утверждений от первого лица, касающихся самочувствия обследуемого, его отношений с окружающими, наличия невротической, психотической и психопатической симптоматики и др.

(обратно)

10

См.: Батурина О. Индивидуальная оценка топ-менеджеров//Кадровый менеджмент. 2005. № 4. С. 12.

(обратно)

11

См.: Вудраф Ч. Центры развития и оценки: пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. С. 8.

(обратно)

12

См.: Балашов Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм//Кадры предприятия. 2003. № 9. С.25.

(обратно)

13

Портер М. Конкурентные преимущества. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С.254.

(обратно)

14

Как научиться изменяться//Искусство управления. 2000. № 1. С. 9 —11.

(обратно)

15

УитморДж. Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практич. пособие. М.: Финансы и статистика, 2001. С. 13.

(обратно)

16

Самоукина Н., Туркулец Н. Коучинг – ваш проводник в мире бизнеса. СПб.: Питер, 2004.

(обратно)

17

См.: Справочник по управлению персоналом. 2010. № 6.

(обратно)

18

Милль Д. С. Основы политической экономиии. М.: Эксмо-пресс, 2007. С. 325.

(обратно)

19

Маршалл А. Принципы политической экономии. М.: Прогресс, 1983. С. 121.

(обратно)

20

Врис М. де. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интелекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 25.

(обратно)

21

См.: Иванова С. В. Искусство подбора персонала. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 82–83.

(обратно)

22

См.: Иванова С. В. Искусство подбора персонала. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 85–90.

(обратно)

23

Адаир Дж. Гуру менеджмента. М.: ЭКСМО, 2004.

(обратно)