Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента(Урок 5)

Урок 5. Использование человеческих ресурсов

Нет плохих солдат, есть плохие генералы.

Наполеон Бонапарт

Цели урока

• Раскрыть сущность организации труда как управленческого процесса.

• Рассмотреть современные формы и методы оценки результативности труда работников.

• Определить принципы и подходы к формированию компенсационной политики организации.

• Раскрыть технологии высвобождения персонала в современных условиях.

 

Ключевое значение в кадровом менеджменте современных организаций имеет подсистема использования человеческих ресурсов, включающая следующие четыре основные функции:

1) организацию труда;

2) оценку результативности труда;

3) оплату и стимулирование трудовой деятельности;

4) управление высвобождением персонала.

 

Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс технологий, направленных на создание условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников, обеспечивая достижение стратегических целей организации.

Рассмотрим более подробно персонал-технологии данной подсистемы.

 

1. Организация труда

В научной литературе организация труда определяется как система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем. Другими словами, суть организации труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления трудового процесса, соответствующего уровню квалификации, образования работника.

На практике организация труда как управленческий процесс состоит из следующих составляющих элементов (рассмотрению которых будет посвящен первый раздел данного урока):

• проектирование рабочего места (трудовых процессов);

• создание благоприятных условий труда;

• управление режимом труда и отдыха;

• дисциплина труда.

1.1. Проектирование рабочего места (трудовых процессов)

Проектирование рабочего места (трудовых процессов) представляет собой процесс, заключающийся в определении трудовых функций, обязанностей работника и выявлении личностных качеств, которыми он должен обладать для выполнения работ в рамках занимаемой должности.

 

По содержанию труда различают:

• физический и умственный труд. Физический труд – простейший вид труда, требующий в основном затрат мышечной энергии работника. Умственный труд – умственные усилия людей, направленные на производство товаров и оказание услуг. Он характеризуется отсутствием прямого взаимодействия работника со средствами производства и обеспечивает потребности производства в знаниях, организации, управлении и т. п. Деление труда на умственный и физический носит условный характер, поэтому речь идет о преобладании умственных и физических усилий в труде;

• творческий и репродуктивный труд. Творческий – это труд созидательный, в процессе которого создается нечто качественно новое, неповторимое, оригинальное, уникальное. Результаты творческого труда зависят от способностей к данному виду творчества, увлеченности работой, ее важности, необходимых условий. Репродуктивный труд – это воспроизведенный, заранее известный, не содержащий творческих элементов труд;

• простой и сложный труд. Простой труд – это труд неквалифицированный, не требующий от работника специальной профессиональной подготовки. Сложный труд – это квалифицированный труд, который создает в единицу времени большую стоимость, чем простой труд.

 

По предмету труда различают:

• управленческий труд – вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач;

• научно-технический труд – вид трудовой деятельности по проведению научных исследований, разработке конструкторской и технологической документации, обеспечению конструкторского технологического сопровождения производства продукции, испытания, технического контроля, ремонта оборудования, энергетического обслуживания и т. п.;

• производственный труд – вид трудовой деятельности, непосредственно связанный с производством продукции или оказанием услуг;

• предпринимательский труд – это самостоятельный труд, осуществляемый на свой риск, направленный на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товара или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

 

В зависимости от содержания труда выделяют три основных вида рабочих мест:

1) функциональные (ориентация на процесс) – результат труда не поддается измерению в конкретных показателях; деятельность с фиксированными задачами, объемами, штатным расписанием, часто определенным окладом;

2) ориентация на результат — четко выделяется результат труда, измеряемый в конкретных показателях. Как правило, на данных рабочих местах сотрудники имеют ненормированный или гибкий рабочий день; оплата труда в зависимости от полученного результата, т. е. личного вклада работника;

3) проектные (ориентация на задачу) – лимитированный во времени срок выполнения, результат проявляется с достаточно большим лагом во времени (могут учитываться промежуточные результаты выполнения определенных стадий проекта). Коллективная организация труда и групповое премирование по результатам работы в команде.

 

Следует заметить, что в соответствии со ст.15 ТК РФ под трудовой функцией понимают работу по определенной специальности, квалификации или должности. Конкретное содержание трудовой функции должно быть четко обозначено сторонами при заключении трудового договора, поскольку именно она определяет пределы применения труда данного работника. В связи с этим в трудовом договоре должно содержаться наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция (вид и характер выполняемой сотрудником работы.

Изменение постоянной трудовой функции, т. е. возложение на работника обязанности постоянно выполнять другую, не обусловленную при заключении трудового договора работу, осуществляется только по взаимному согласию сторон. Соглашение об изменении трудовой функции (переводе) работника оформляется в письменной форме как изменение к трудовому договору; на основании этого работодатель должен издать соответствующий приказ (распоряжение) и ознакомить с ним работника под роспись.

Основным документом, призванным четко определить место и назначение конкретной должности в компании, является должностная инструкция. В российских организациях должностная инструкция рассматривается как основной документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.

К сожалению, отечественные менеджеры часто не любят должностные инструкции, считая их бюрократическими излишествами. Но основной смысл должностных инструкций заключается в придании большей прозрачности трудовому процессу, именно в них должны быть отражены важные требования, предъявляемые к кандидатам на вакантные должности; они должны описывать прямые обязанности специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы.

Правильно составленная должностная инструкция дает возможность:

• получить четкое представление о трудовой функции работника;

• грамотно распределить трудовую нагрузку на персонал, избегая ее дублирования;

• рационально организовать процесс адаптации новых сотрудников;

• определить необходимую квалификацию персонала;

• эффективно провести оценку результатов деятельности сотрудников и их аттестацию, определяя соответствие занимаемой должности;

• снизить судебные риски при привлечении сотрудника к дисциплинарной ответственности за невыполнение возложенных на него трудовых обязанностей.

Типовые должностные инструкции содержат лишь общую информацию, а задача HR-специалиста и линейных руководителей состоит в том, чтобы разработать такой документ, который на основании корпоративных моделей компетенций будет решать задачи компании с учетом ее структуры, сферы деятельности и других особенностей. Образец должностной инструкции представлен в разделе «Практикум».

 

Перечислим несколько практических советов по разработке должностных инструкций

1. Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении.

2. Все пункты должностных инструкций должны быть сформулированы максимально конкретно.

3. Позиции должностных инструкций должны не противоречить друг другу, а дополнять друг друга.

4. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй – у руководителя подразделения, третий – у работника.

5. Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для непосредственных подчиненных, привлекая к данной работе опытных сотрудников.

 

Особо стоит остановиться на вопросе соотношения должностной инструкции и трудового договора сотрудника. Простое сравнение показывает, что ряд положений, которые входят в должностную инструкцию, пересекаются с обязательными условиями, подлежащими включению в трудовой договор. Но трудовой договор и должностная инструкция – это совершенно разноплановые документы. Первый является двусторонним соглашением между работником и работодателем, второй – односторонним актом работодателя. Трудовой договор определяет прежде всего права и обязанности организации и сотрудника по отношению друг к другу, а должностная инструкция структурирует взаимоотношения между штатными единицами организации. Кроме того, при правильном построении работы в организации должностная инструкция является первичной по отношению к трудовому договору. Сначала определяются круг обязанностей и квалификационные требования, и только после этого подыскивается человек, отвечающий таким требованиям и способный выполнять эти обязанности.

Вместе с тем ссылка на должностную инструкцию в трудовом договоре представляется необходимой, поскольку она содержит описание служебных процедур и функционала, который должен выполняться лицом, замещающим соответствующую должность, и в этой части во многом определяет трудовую функцию, которую планируется возложить на конкретного работника. При этом необходимо понимать, что в трудовых отношениях между конкретным работником и работодателем основным документом является все-таки трудовой договор, и соответственно если между работником и работодателем возникнет спор об объеме или о видах выполняемых работ, определяющим будет именно содержание трудового договора. Если работодатель хочет эффективно использовать должностную инструкцию, трудовой договор с работником должен содержать ссылку на нее. По этой же причине имеет смысл включать в трудовой договор и указание на обязательность выполнения положения о структурном подразделении и других локальных актов. Кроме того, в силу многих организационных причин должностная инструкция более детальна, чем трудовой договор. Она содержит множество организационных моментов, позволяющих более точно определить порядок выполнения возложенной на работника трудовой функции. Однако все это не исключает требования действующего законодательства, а также техническую необходимость включать в трудовой договор описание трудовой функции работника, в трудовом договоре нельзя ограничиться простой ссылкой на должностную инструкцию.

Должностная инструкция – это живой и работающий документ, и поскольку методики и методы труда, а также организационные связи подразделений постоянно изменяются в соответствии с требованиями рынка, вслед за ними в оперативном порядке должны изменяться и должностные инструкции. Для сохранения их эффективности необходимо своевременно приводить их содержание, так же, впрочем, как и иных локальных нормативных актов, в соответствие с изменяющимися задачами, обеспечивая тем самым необходимую гибкость системы управления. Данный процесс обычно регламентируется внутренним актом работодателя – Положением о порядке разработки и утверждения должностных инструкций. Такой документ содержит порядок инициирования процесса внесения изменений в действующие должностные инструкции или введения новых, определяет порядок их разработки и согласования, а также общую структуру документа.

Обычно руководитель кадрового подразделения отвечает и за своевременную корректировку должностных инструкций, вызванную сменой организационной структуры или внесением изменений в отдельные локальные нормативные акты. Работа над структурированием организационных связей, разработка должностных инструкций и рабочих регламентов – трудоемкий и кропотливый труд. Но это именно та работа, которая способна привести к росту эффективности, производительности труда и как следствие к повышению конкурентных преимуществ организации на рынке.

 

1.2. Создание благоприятных условий труда

Трудовая деятельность человека основана на его работоспособности, т. е. умении производить целенаправленные действия. С физиологической точки зрения это способность человеческого организма выдерживать в ходе трудового процесса соответствующие физическую, нервно-психическую и эмоциональную нагрузки и тем самым обеспечивать производительную трудовую деятельность. В Трудовом кодексе РФ (ст.209) дается следующее определение: «Условия труда – совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника».

При благоприятном сочетании условий труда человек испытывает состояние комфорта, что является важной составляющей высокой эффективности труда и предупреждения заболеваний. Значительное отклонение условий труда от оптимального уровня может быть причиной ряда физиологических нарушений в организме работающих, привести к снижению работоспособности и даже к профессиональным заболеваниям.

Поэтому первоочередная задача менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить безопасные и комфортные условия труда – условия, при которых воздействие на работающих вредных и (или) опасных производственных факторов исключено либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.

Охрана труда как важная составляющая современной кадровой политики представляет собой систему сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, она включает правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

В соответствии со ст.219 ТК РФ «каждый работник имеет право на:

• рабочее место, соответствующее требованиям охраны труда;

• обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний в соответствии с федеральным законом;

• получение достоверной информации от работодателя, соответствующих государственных органов и общественных организаций об условиях и охране труда на рабочем месте, о существующем риске повреждения здоровья, а также о мерах по защите от воздействия вредных и (или) опасных производственных факторов;

• отказ от выполнения работ в случае возникновения опасности для его жизни и здоровья вследствие нарушения требований охраны труда, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами, до устранения такой опасности;

• обеспечение средствами индивидуальной и коллективной защиты в соответствии с требованиями охраны труда за счет средств работодателя;

• обучение безопасным методам и приемам труда за счет средств работодателя;

• профессиональную переподготовку за счет средств работодателя в случае ликвидации рабочего места вследствие нарушения требований охраны труда;

• запрос о проведении проверки условий и охраны труда на его рабочем месте федеральным органом и органом исполнительной власти, уполномоченным на проведение государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, другими федеральными органами исполнительной власти, осуществляющими функции по контролю и надзору в установленной сфере деятельности, органами исполнительной власти, осуществляющими государственную экспертизу условий труда, а также органами профсоюзного контроля за соблюдением трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

• обращение в органы государственной власти Российской Федерации, органы государственной власти субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления, к работодателю, в объединения работодателей, а также в профессиональные союзы, их объединения и иные уполномоченные работниками представительные органы по вопросам охраны труда;

• личное участие или участие через своих представителей в рассмотрении вопросов, связанных с обеспечением безопасных условий труда на его рабочем месте, и в расследовании происшедшего с ним несчастного случая на производстве или профессионального заболевания;

• внеочередной медицинский осмотр (обследование) в соответствии с медицинскими рекомендациями с сохранением за ним места работы (должности) и среднего заработка во время прохождения указанного медицинского осмотра (обследования);

• компенсации, установленные в соответствии с настоящим Кодексом, коллективным договором, соглашением, локальным нормативным актом, трудовым договором, если он занят на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными условиями труда».

 

Обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда в организации возлагаются на работодателя. Статья 212 ТК РФ гласит, что «работодатель обязан обеспечить:

• безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве инструментов, сырья и материалов;

• применение сертифицированных средств индивидуальной и коллективной защиты работников;

• соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте;

• режим труда и отдыха работников в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

• приобретение и выдачу за счет собственных средств сертифицированных специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с установленными нормами работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением;

• обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, проведение инструктажа по охране труда, стажировку на рабочем месте и проверку знания требований охраны труда;

• недопущение к работе лиц, не прошедших в установленном порядке обучение и инструктаж по охране труда, стажировку и проверку знаний требований охраны труда;

• организацию контроля за состоянием условий труда на рабочих местах, а также за правильностью применения работниками средств индивидуальной и коллективной защиты;

• проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией организации работ по охране труда;

• в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, организовывать проведение за счет собственных средств обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров (обследований), обязательных психиатрических освидетельствований работников, внеочередных медицинских осмотров (обследований) работников по их просьбам в соответствии с медицинскими рекомендациями с сохранением за ними места работы (должности) и среднего заработка на время прохождения указанных медицинских осмотров (обследований);

• недопущение работников к исполнению ими трудовых обязанностей без прохождения обязательных медицинских осмотров (обследований), обязательных психиатрических освидетельствований, а также в случае медицинских противопоказаний;

• информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах, о риске повреждения здоровья и полагающихся им компенсациях и средствах индивидуальной защиты;

• предоставление федеральным органам исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда, федеральным органам исполнительной власти, уполномоченным на проведение государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательного права, другим федеральным органам исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в установленной сфере деятельности, органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда, органам профсоюзного контроля за соблюдением трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права, информации и документов, необходимых для осуществления ими своих полномочий;

• принятие мер по предотвращению аварийных ситуаций, сохранению жизни и здоровья работников при возникновении таких ситуаций, в том числе по оказанию пострадавшим первой помощи;

• расследование и учет в установленном настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации порядке несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

• санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников в соответствии с требованиями охраны труда, а также доставку работников, заболевших на рабочем месте, в медицинскую организацию в случае необходимости оказания им неотложной медицинской помощи;

• беспрепятственный допуск должностных лиц федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного надзора и контроля, органов Фонда социального страхования Российской Федерации, а также представителей органов общественного контроля в целях проведения проверок условий и охраны труда и расследования несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

• выполнение предписаний должностных лиц федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного надзора и контроля, и рассмотрение представлений органов общественного контроля в установленные настоящим Кодексом, иными федеральными законами сроки;

• обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

• ознакомление работников с требованиями охраны труда;

• разработку и утверждение правил и инструкций по охране труда для работников с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации или иного уполномоченного работниками органа в порядке, установленном ст. 372 настоящего Кодекса для принятия локальных нормативных актов;

• наличие комплекта нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда в соответствии со спецификой деятельности организации».

 

Помимо работодателя определенные обязанности в области охраны труда несет сам работник. Он обязан (ст.214 ТК РФ):

• соблюдать требования охраны труда;

• правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты;

• проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте, проверку знания требований охраны труда;

• немедленно извещать своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о появлении признаков острого профессионального заболевания (отравления);

• проходить обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические (в течение трудовой деятельности) медицинские осмотры (обследования), а также внеочередные медицинские осмотры (обследования) по направлению работодателя в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

 

Условия труда – сложное объектное явление, характеризующее параметры производственной среды. Для создания благоприятных санитарно-гигиенических условий труда все элементы производственной среды должны систематически подвергаться исследованию и приводиться в соответствие с нормативами. Основные руководящие документы, регламентирующие эти условия на предприятиях: различные ГОСТы; СанПиН – санитарные правила и нормы; СП – санитарные правила и др.

В понятие метеорологических условий производственной среды, или микроклимата, входят температура воздуха, его влажность и скорость движения, атмосферное давление и тепловое излучение от нагретых поверхностей.

Исследования показывают, что температура воздуха выше 22 °C снижает работоспособность на 2–4% на каждый градус повышения температуры, а температура 30 °C и выше – на 4–6% на каждый градус. При температуре воздуха более 30 °C и значительном тепловом излучении от нагретых поверхностей наступает нарушение терморегуляции организма, что может привести к его перегреву. Наблюдается нарастающая слабость, головная боль, шум в ушах, искажение цветового восприятия (окраска всего в красный или зеленый цвет), тошнота, рвота, повышенная температура тела. Дыхание и пульс учащаются, артериальное давление вначале возрастает, затем падает. Исследованиями установлено, что к концу пятичасового пребывания в зоне с температурой воздуха около 30 °C и влажностью 80–90 % работоспособность снижается на 62 %. Значительно (на 30–50 %) снижается мышечная сила рук, уменьшается выносливость к статическому усилию, примерно в 2 раза ухудшается способность к тонкой координации движений. Длительное и сильное воздействие низких температур может вызвать неблагоприятные изменения в организме человека. Местное и общее охлаждение организма – причина многих заболеваний, в том числе простудных. Любая степень охлаждения характеризуется снижением частоты сердечных сокращений и развитием процессов торможения в коре головного мозга, что ведет к снижению работоспособности.

Влажность воздуха определяется содержанием в ней водяных паров. Физиологически оптимальной является относительная влажность в пределах 40–60 %. Повышенная влажность воздуха (более 75 %) в сочетании с низкими температурами оказывает значительное охлаждающее действие, а в сочетании с высокими температурами способствует перегреванию организма. Относительная влажность менее 25 % также неблагоприятна для человека, так как приводит к высыханию слизистых оболочек, снижению защитной деятельности эпителия верхних дыхательных путей.

Подвижность воздуха. Человек начинает ощущать движение воздуха при его скорости примерно 0,1 м/с. Легкое движение воздуха при обычных температурах способствует хорошему самочувствию. Большая скорость движения воздуха, особенно в условиях низких температур, вызывает увеличение теплопотерь и сильное охлаждение организма.

В основу принципа нормирования метеорологических условий производственной среды положена дифференцированная оценка оптимальных и допустимых метеорологических условий в рабочей зоне в зависимости от тепловой характеристики производственного помещения, категории работ по тяжести и времени года. С учетом этих факторов определено, что для физически легкой работы, выполняемой в помещениях с незначительным избытком тепла в холодное и переходное время года, оптимальные параметры микроклимата должны быть следующими: температура воздуха – 20–23 °C, относительная влажность воздуха —40–60 %, скорость движения воздуха не более 0,2 м/с. Допустимые параметры микроклимата для тех же условий: температура воздуха —19–25 °C, относительная влажность воздуха не более 75 %, скорость движения воздуха не более 0,3 м/с. На тяжелых работах температура воздуха по оптимальным нормам должна быть ниже на 4–5 °C, а по допустимым – на 6 °C.В теплый период года температура воздуха предусматривается нормами несколько выше на 2–3 °C.

Шум, особенно прерывистый, импульсивный, также снижает точность выполнения рабочих операций, затрудняет восприятие информации. Наиболее чувствительны к шуму такие операции, как слежение, сбор информации, мышление. В результате неблагоприятного воздействия шума на человека снижается работоспособность, производительность, увеличивается брак в работе, создаются предпосылки к возникновению несчастных случаев.

Недопустимыми считаются условия труда при уровне шумов:

• низкочастотных – свыше 100 дБ;

• среднечастотных – свыше 85 дБ;

• высокочастотных – свыше 80 дБ.

 

При борьбе с шумом важное значение имеет применение различных акустических средств: звукопоглощения (применение звукопоглощающей облицовки потолка, стен, подвесных звукопоглотителей, подвижных звукопоглощающих экранов), звукоизоляции (звукоизолирующих ограждений зданий и помещений, кожухов, кабин, экранов и т. д.).

При этом производственная эстетика предполагает соответствующее внешнее и внутреннее оформление зданий, определяет требования по внесению художественного начала в среду, в условиях которой осуществляется трудовая деятельность людей. Она призвана вызывать положительные эмоции и способствовать повышению работоспособности человека. Интерьер производственных помещений, или внутреннее их оформление, охватывает те помещения, где работники трудятся или отдыхают: цеха, лаборатории, отделы, вспомогательные службы производственного и бытового назначения, склады, комнаты отдыха. При разработке интерьера необходимо исходить прежде всего из безопасности труда, удобства рабочей позы (включая и особенности зрительного восприятия). Следует учитывать и психологические потребности человека во время работы. Так, психологически необходимо, чтобы человек на рабочем месте мог видеть внешнюю среду, природу. В связи с этим всюду, где это допустимо, вместо глухих стен в зданиях целесообразно устраивать прозрачные витражи, через которые открывался бы вид на зелень, деревья и пр. Важно предусматривать внутреннее озеленение интерьера, выполняющее не только санитарно-гигиеническую (улучшает микроклимат, снижает шум), но и психофизиологическую и архитектурно-художественную, эстетическую функции.

Серьезное внимание следует уделять цветовому оформлению производственных помещений, имея, в частности, в виду, что около 80 % информации человек получает через посредство зрительного восприятия. Психофизиологическое восприятие людьми цветовой гаммы чрезвычайно разнообразно: оно зависит от возраста, пола и настроения. Ученые уже давно пытались выявить, какие эмоции вызывают определенные цвета и их сочетания и какое действие оказывают они на человека. Установлено, что красный цвет возбуждающий, энергичный; оранжевый цвет воспринимается тоже как раскаленный, он согревает, бодрит, стимулирует к активной деятельности. Желтый цвет теплый, веселый, располагает к хорошему настроению. Зеленый – цвет покоя и свежести, успокаивающе действует на нервную систему. Однообразие и, наоборот, резкие контрасты цвета по насыщенности воздействуют на психику человека отрицательно. Выбор цветовой отделки интерьера зависит также от размеров и особенностей планировки производственного помещения.

С 1 сентября 2011 г. действует новый порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда. Аттестация включает гигиеническую оценку условий труда в целях выявления вредных и опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда. К проведению аттестации в обязательном порядке привлекаются аттестационные организации – юридические лица, аккредитованные в установленном порядке в качестве организаций, оказывающих услуги по аттестации на основании гражданско-правового договора.

 

1.3. Управление режимом труда и отдыха

Режим труда и отдыха – это установленный для каждого вида работ порядок чередования и продолжительность периодов работы и отдыха.

Различают следующие виды режимов труда и отдыха: сменный, суточный, недельный, месячный и годовой. Главными элементами, составляющими сменный режим труда и отдыха, являются установленная общая продолжительность рабочего дня, время начала и окончания работы, время предоставления и продолжительность обеденного перерыва, периодичность и длительность других регламентированных перерывов на отдых. Суточный режим труда и отдыха включает установление количества и чередования смен, начала и окончания работы в сменах, перерывов на отдых и сон. Режим труда и отдыха на протяжении недели (месяца) определяется установленным количеством рабочих дней и часов в неделю (месяц), порядком чередования рабочих дней и дней отдыха, а также чередования работы в различные смены. Годовой режим труда и отдыха обусловлен общим количеством часов и дней работы за год, установленной периодичностью и длительностью основных и дополнительных отпусков.

Рациональный режим труда и отдыха – это чередование работы и перерывов на протяжении смены, недели, месяца, года, устанавливаемое на основе анализа работоспособности с целью обеспечения высокой производительности труда и сохранения здоровья работника при эффективном использовании производственного оборудования.

Режимы труда и отдыха устанавливаются исходя из конкретных особенностей деятельности организации или подразделения и должны быть обоснованы в экономическом, психофизиологическом, социальном и законодательном аспектах. Экономическое обоснование подразумевает оптимальное использование оборудования по времени и мощности при полной загрузке работников, что в конечном счете влияет на эффективность производства. Психофизиологическое обоснование предполагает учет требований физиологии и психологии труда, в частности, учет динамики работоспособности, факторов, влияющих на утомление работника, и времени, необходимого для восстановления работоспособности. Социальное обоснование предполагает учет интересов и потребностей работников. Законодательное обоснование режимов труда и отдыха предполагает соблюдение требований Трудового кодекса РФ.

В соответствии с разд. IV Трудового кодекса РФ продолжительность времени работы на предприятиях России устанавливается следующим образом: нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 ч в неделю (ст.91).

Сокращенная продолжительность рабочего времени устанавливается:

• для работников в возрасте до шестнадцати лет – не более 24 ч в неделю;

• для работников в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет – не более 35 ч в неделю;

• для работников, являющихся инвалидами I или II группы, – не более 35 ч в неделю;

• для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, – не более 36 ч в неделю в порядке, установленном Правительством РФ с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений (ст.92).

 

По соглашению между работником и работодателем могут устанавливаться как при приеме на работу, так и впоследствии неполный рабочий день (смена) или неполная рабочая неделя (ст.93).

Продолжительность ежедневной работы (смены) не может превышать:

 

• для работников в возрасте от пятнадцати до шестнадцати лет – 5 часов, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет —7 часов;

• для учащихся общеобразовательных учреждений, образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования, совмещающих в течение учебного года учебу с работой, в возрасте от четырнадцати до шестнадцати лет – 2,5 часа, в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет – 4 часов;

• для инвалидов – в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

 

Для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, где установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, максимально допустимая продолжительность ежедневной работы (смены) не может превышать:

• при 36-часовой рабочей неделе – 8 часов;

• при 30-часовой рабочей неделе и менее – 6 часов (ст. 94).

 

Продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час (ст.95).

В Трудовом кодексе РФ определены условия работы в ночное время, а также сверхурочной работы (ст.99). Ночное время – время с 22 до 6 ч. Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час без последующей отработки. Не сокращается продолжительность работы (смены) в ночное время для работников, которым установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, а также для работников, принятых специально для работы в ночное время, если иное не предусмотрено коллективным договором (ст.96).

Статья 100 ТК РФ определяет понятие режима рабочего времени:

«Режим рабочего времени должен предусматривать продолжительность рабочей недели (пятидневная с двумя выходными днями, шестидневная с одним выходным днем, рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику, неполная рабочая неделя), работу с ненормированным рабочим днем для отдельных категорий работников, продолжительность ежедневной работы (смены), в том числе неполного рабочего дня (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих и нерабочих дней, которые устанавливаются правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, а для работников, режим рабочего времени которых отличается от общих правил, установленных у данного работодателя, – трудовым договором».

Особый практический интерес для управленческого персонала имеет толкование понятия ненормированный рабочий день. По действующему законодательству ненормированный рабочий день – это особый режим работы, в соответствии с которым отдельные работники могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами установленной для них продолжительности рабочего времени (ст.101 ТК РФ). Такие работники на общих основаниях пользуются выходными и нерабочими праздничными днями, однако в силу специфики работы для них введены особые правила регулирования рабочего времени.

Лиц, работающих в режиме ненормированного рабочего дня, могут по распоряжению работодателя привлекать к работе за пределами установленной для них продолжительности рабочего времени. Законодательство не содержит каких-либо конкретных указаний относительно пределов переработки сверх установленной продолжительности рабочего времени. В Трудовом кодексе РФ сказано лишь о том, что работник может привлекаться к работе за пределами установленной продолжительности рабочего времени эпизодически, т. е. в отдельные дни, а не постоянно. Систематическое привлечение к такой работе должно рассматриваться как нарушение требований трудового законодательства.

Работа в режиме ненормированного рабочего дня, выполняемая за пределами установленной продолжительности рабочего времени, не рассматривается как сверхурочная. При этом получать письменное согласие работника в каждом отдельном случае не требуется. Для тех, кто работает в режиме ненормированного рабочего дня, продолжительность переработок сверх установленного рабочего времени не влияет на размер заработной платы и определенную правилами внутреннего трудового распорядка продолжительность дополнительного отпуска.

Трудовым кодексом РФ не определено, кто может работать в режиме ненормированного рабочего дня. Работодатель вправе сам устанавливать категории таких работников. Перечень должностей с режимом ненормированного рабочего дня фиксируется в коллективных договорах, соглашениях или локальных нормативных актах, принимаемых с учетом мнения представительного органа работников.

Поскольку режим ненормированного рабочего дня допускает переработки сверх установленной работнику продолжительности рабочего времени, они должны быть компенсированы. В качестве компенсации за работу в режиме ненормированного рабочего дня законом предусмотрено предоставление работнику ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска (ст. 119 ТК РФ). Иных способов компенсации переработки для работников с ненормированным рабочим днем Трудовой кодекс РФ в действующей редакции не предусматривает. Продолжительность дополнительного отпуска определяется коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка. Трудовой кодекс РФ устанавливает минимальную продолжительность отпуска работникам с ненормированным рабочим днем, равную трем календарным дням. Максимальная продолжительность этого отпуска законом не установлена.

Ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск за ненормированный рабочий день может быть заменен денежной компенсацией по письменному заявлению работника. Не допускается замена денежной компенсацией некоторых ежегодных дополнительных оплачиваемых отпусков, например дополнительного отпуска работникам, занятым на работах с вредными и опасными условиями труда, или отпуска, предусмотренного для беременных женщин и работников в возрасте до восемнадцати лет (ст.126 ТК РФ).

Режим гибкого рабочего времени получает все большее применение, особенно для работников, занятых творческими видами деятельности. Условия работы в режиме гибкого рабочего времени определены в ст.102: «При работе в режиме гибкого рабочего времени начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня (смены) определяются по соглашению сторон. Работодатель обеспечивает отработку работником суммарного количества рабочих часов в течение соответствующих учетных периодов (рабочего дня, недели, месяца и других)».

Раздел V Трудового кодекса РФ определяет виды и порядок предоставления времени отдыха:

 

«Видами времени отдыха являются:

• перерывы в течение рабочего дня (смены);

• ежедневный (междусменный) отдых;

• выходные дни (еженедельный непрерывный отдых);

• нерабочие праздничные дни; отпуска» (ст.107).

 

«В течение рабочего дня (смены) работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более двух часов и не менее 30 минут, который в рабочее время не включается» (ст.108).

Нерабочими праздничными днями в Российской Федерации являются:

 

1, 2, 3, 4, 5, 6 и 8 января – Новогодние каникулы;

7 января – Рождество Христово;

23 февраля – День защитника Отечества;

8 марта – Международный женский день;

1 мая – Праздник Весны и Труда;

9 мая – День Победы;

12 июня – День России;

4 ноября – День народного единства (ст. 112).

 

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней (ст. 115). В ст. 116–120 ТК РФ определены условия предоставления дополнительных оплачиваемых отпусков отдельным группам работников.

 

1.4. Дисциплина труда

Трудовая дисциплина – необходимое условие всякого коллективного труда независимо от организационно-правовой формы организации и социально-экономических отношений, сложившихся в обществе. Без подчинения всех участников трудового процесса определенному распорядку, координации деятельности и слаженности в работе, т. е. без соблюдения установленных правил поведения, дисциплины труда, невозможно достижение той цели, для которой организуется совместный трудовой процесс.

Однако на практике отечественные руководители нередко совершают управленческие ошибки в дисциплинарной политике, среди которых наиболее распространенными являются:

• неправильный стиль управления со стороны руководителя: уступчивость, излишняя «мягкотелость», слабость характера, несоответствие проступка и наказания, наказание без предварительного информирования; показательное наказание;

• «неработающая» корпоративная культура. Отсутствие четких регламентов, норм и стандартов корпоративного поведения;

• отсутствие контроля и жестких санкций за нарушение дисциплины, безнаказанность, вера в то, что человек сам осознает свою вину;

• ошибки при найме новых сотрудников: негативные личные качества кандидата;

• неумение менеджера своевременно и эффективно воздействовать на поведение недисциплинированных, демотивированных сотрудников-подчиненных. Как свидетельствует отечественный опыт, основными причинами нарушения дисциплины труда являются некомпетентность, безразличие, невежество, беспечность, недобросовестность, безответственность. Поэтому в данном случае справедливы мудрые слова: «Люди ведут себя так, как им позволяют».

 

Дисциплина труда – это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с ТК, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором (cm. 189 ТК РФ).

Обязанность соблюдать дисциплину труда ст.21 Трудового кодекса называет в качестве одной из основных обязанностей работников. Согласно этой статье «Работник обязан:

• добросовестно исполнять свои должностные обязанности, возложенные на него трудовым договором;

• соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;

• соблюдать трудовую дисциплину;

• выполнять установленные нормы труда;

• соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

• бережно относиться к имуществу работодателя… и других работников;

• незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя».

 

Таким образом, если работник нарушает один их этих пунктов, то он совершает дисциплинарный проступок — это неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей (рис. 32).

В свою очередь работодатель согласно ч. 2 ст.189 ТК РФ, трудовому законодательству и иным нормативным правовым актам, содержащим нормы трудового права, коллективному договору, соглашениям, локальным нормативным актам, трудовому договору обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. При этом законодательство предоставляет работодателю право налагать на работника дисциплинарное взыскание за дисциплинарный проступок, которым является противоправное нарушение работником дисциплины труда. Согласно ст.192 ТК РФ работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

• замечание;

• выговор;

• увольнение по соответствующим основаниям.

 

Замечание и выговор носят характер психологического воздействия и не имеют никаких правовых последствий для работника. При этом менеджерам необходимо знать порядок вынесения дисциплинарного взыскания:

• фиксируется наличие дисциплинарного нарушения;

• работодатель запрашивает у работника письменное объяснение, если по истечении двух рабочих дней объяснение работником не предоставлено, то составляется акт;

• проводится анализ причин совершения дисциплинарного проступка;

• выносится решение о дисциплинарном взыскании.

 

Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка (не включая время болезни работника, пребывания его в отпуске).

Дисциплинарное взыскание может быть снято, если в течение одного года со дня применения взыскания сотрудник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию. Работодатель может снять с сотрудника дисциплинарное взыскание до истечения года со дня его применения по собственной инициативе или по инициативе работника, а также по ходатайству непосредственного руководителя сотрудника.

Самой строгой мерой дисциплинарного взыскания является увольнение. Оно возможно в случаях:

• неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

• однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей;

• прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более 4 ч подряд в течение рабочего дня);

• появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

• совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на применение административных взысканий;

• нарушения работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

• совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

• совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;

• представления работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора.

 

Поддержание и укрепление трудовой дисциплины осуществляется не только правовыми, административными методами, но и с помощью социально-психологических методов воздействия на работников:

• метода сознательного отношения к труду. Большинство работников понимают необходимость соблюдения дисциплины совместного труда и знают, что это их обязанность по трудовому договору;

• метода убеждения, воспитания, поощрения. Под поощрением за успехи в работе понимается публичное признание заслуг работника. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

 

Итак, дисциплина труда есть необходимое условие совместного труда, нуждающегося в определенном порядке, в подчинении всех совместно работающих достижению общей цели, поставленных задач. В реализации дисциплинарной политики современные менеджеры должны руководствоваться следующими принципами:

• справедливость;

• своевременность;

• индивидуализация;

• неотвратимость;

• предупреждающее воздействие;

• в основе дело, а не личность работника.

 

Рис. 32. Основные методы управления дисциплинарными отношениями

 

2. Оценка персонала

Достижение организацией поставленных целей возможно только при условии эффективной оценки трудовой деятельности персонала, выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Цель оценки персонала – определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании.

Среди основных задач оценки персонала можно выделить следующие:

• наиболее рациональное использование специалистов;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

• установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

• повышение эффективности труда и ответственности сотрудников за порученное дело;

• содействие улучшению качественного состава кадров;

• выявление перспективных работников для включения в резерв руководящих кадров;

• повышение деловой квалификации работников;

• содействие дальнейшему улучшению подбора и развития кадров;

• повышение профессиональной компетентности кадров;

• удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

 

Организационный процесс подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и ее привязка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

 

Принципы оценки персонала:

• предметность оценки – критерии оценки должны соответствовать оцениваемой компетентности работника;

• объективность – независимость и справедливость оценки;

• перспективность – не только оцениваем прошлый труд, но и определяем пути развития работника в будущем;

• комплексность – оцениваются не только профессиональные, но и социальные, управленческие, личностные компетенции сотрудника;

• реализация обратной связи – самооценка и оценка руководителя подчиненными;

• периодичность;

• простота методик оценки;

• гибкость – разнообразие использования методик оценки с учетом организации, вида деятельности, подготовленности линейных менеджеров;

• этичность – уважение и внимание к личности работника.

 

В современных организациях методика деловой оценки работников, как правило, сводится к двум основным видам: оценке результативности труда и оценке трудового поведения (оценка компетентности). Исходя из этого показатели оценки можно условно разделить на несколько групп:

• результативность труда;

• условия достижения результативности труда;

• профессиональное поведение;

• личностные качества.

 

В оценке результативности труда следует различать так называемые жесткие и мягкие показатели.

Жесткие показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида поддаются достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

Под условиями достижения результатов труда понимают главным образом способности к выполнению общих функций управления по отношению как к другим объектам воздействия, так и к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Личностные качества. Эта группа показателей обусловлена широким спектром личностных качеств.

 

Технологии оценки персонала

Наиболее распространенной формой оценки персонала в российских организациях является аттестация, которая представляет собой специальное управленческое мероприятие, периодически проводимое в организации в полном соответствии с российским трудовым законодательством (п. 3 ст. 81 ТК РФ).

Аттестация сотрудников включает (рис.33):

• подготовительный этап;

• проведение аттестационного мероприятия;

• принятие решений по результатам аттестации.

 

Подготовительный этап: определяется форма и методика аттестационных мероприятий по оценке персонала, выявляется перечень критериев оценки и факторов, конкретизирующих общие критерии, утверждается состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых; организуется разъяснительная работа о целях и порядке аттестации.

 

Рис. 33. Структурная схема аттестации работника

 

От очередной аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период срока обязательной работы, беременные женщины и женщины, имеющие детей до одного года. Их аттестацию проводят не ранее чем через год после окончания установленной отсрочки.

Аттестацию руководителей и специалистов проводят в сроки, установленные руководителем организации, которые являются основанием для составления графика аттестации в отделе по управлению персоналом.

Графики проведения аттестации доводят до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до начала аттестации.

Для проведения аттестации формируется комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии представляет руководителю организации начальник отдела кадров. Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации сотрудников, что позволяет членам аттестационной комиссии предварительно изучить подготовленные на аттестуемых материалы.

Этап непосредственной аттестации заключается в проведении заседания комиссии, на которое приглашают аттестуемых и их непосредственных руководителей; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказываний приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Этап принятия решений по результатам руководителем организации. Формирование заключения производится с учетом:

• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации в системе непрерывного образования отрасли;

• оценок деловых, личностных и иных значимых качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменения данных;

• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

 

Таким образом, аттестацию персонала можно назвать «инвентаризацией» человеческих ресурсов предприятия, которая позволяет не только определить реальный профессиональный уровень и личностно-мотивационные характеристики работников, но и оценить соответствие их потенциала задачам стратегического развития компании. Каждая организация определяет сама для себя форму и методику аттестационных мероприятий по оценке персонала, ее периодичность, задачи, которые она хочет решить с помощью аттестации.

В кадровом менеджменте современных компаний существует множество методов проведения оценки сотрудников (аттестационных мероприятий). Рассмотрим некоторые из них.

Метод шкалирования (графическое шкалирование рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей. Эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования представлен в табл. 11.

 

Таблица 11. Использование метода шкалирования

 

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют его разновидность – метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен в табл. 12.

 

Таблица 12. Шкалирование рейтингов описаний поведения

 

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению на шкале требований к рабочему месту (должности).

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Он отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен в табл. 13.

 

Таблица 13. Использование метода анкет (альтернативных характеристик)

 

Метод заданного (принудительного) распределения оценок. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20 % – отличный рейтинг; 20 % – выше среднего; 30 % – средний; 20 % – ниже среднего; 10 % – низкий рейтинг.

В последние годы в российских компаниях получили широкое распространение следующие технологии оценки персонала:

• система «360 градусов»: сотрудника оценивают комплексно, т. е. в его оценке участвует не только непосредственный руководитель, но и клиенты, которых он обслуживает, коллеги, подчиненные, используется также самооценка;

• интервью по компетенциям, которое проводит руководитель. При этом не только оцениваются компетенции подчиненного, но и выясняется, достигнуты ли поставленные в начале года цели, а также определяются цели на будущий период;

• ассессмент-центр (данная технология была подробно рассмотрена в уроке 4) предназначен для оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, а также резерва на выдвижение или кандидатов, рассматриваемых на предмет найма на ключевые позиции в компании.

 

Итак, современная система оценки персонала в организации должна быть проста и понятна всем, прозрачна и публична, должна максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию, стаж, сложность труда и т. д., приниматься (утверждаться) коллегиально. Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

Именно к таким методикам оценки персонала можно отнести систему сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard), управление по целям (МВО – Management by Objectives), ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators). Они связаны с выделением целей, ключевых показателей эффективности, которые определяют в начале отчетного периода руководитель с подчиненным. Результат рассматривается во время итоговой беседы. Достоинство вышеназванных методик состоит в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений.

 

Методика управления по целям (МВО – Management by Objectives)

Данная методика была известна еще в 40-е гг. XX в., но широкое распространение получила в 60-е гг. благодаря усилиям П.Друкера. Методика управления по целям впервые упомянута им в 1954 г. в книге «The Practice of Management». В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю достижения целей: «МВО – это в первую очередь философия менеджмента, которая отражает позитивный, проактивный способ управления в отличие от реактивного пути».

Управление по целям — системный подход, позволяющий сосредоточиться на достижении конкретных целей и получить максимальный результат при имеющихся ресурсах. В общем случае управление по целям означает достижение общих целей организации через постановку и прояснение целей каждого сотрудника. Считается, что это позволит перейти от простого ежедневного выполнения сотрудником должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на достижение важного для организации результата.

Суть данной методики состоит в том, что индивидуальная премия рассчитывается в процентах от оклада, который будет выплачен при условии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и его подразделением в отдельности поставленных целей – плановых заданий. И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии, так как руководители более высокого уровня несут большую ответственность за дела компании.

Процессу проведения аттестации сотрудников при помощи метода управления по целям предшествуют следующие этапы:

• обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей;

• развитие стандартов деятельности;

• построение «дерева целей» и установление целей для каждого сотрудника.

 

Прежде чем приступить к оценке и аттестации сотрудника, необходимо определить, что он конкретно делает, какие требования к его работе предъявляются и насколько выполненная работа им соответствует. Далее нужно найти возможность улучшения работы, разработать стандарты деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период – конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним. При этом аттестацию рекомендуется проводить сверху вниз: от высшего уровня управления к низшему – для выявления слабых мест в структуре организации. Форма проведения аттестации в соответствии с методом управления по целям – аттестационное интервью по целям непосредственного начальника с аттестуемым подчиненным. При этом в интервью необходимо не только оценить деятельность сотрудника, но и согласовать цели на следующий период, а также, если это необходимо, определить потребность сотрудника в обучении и развитии для повышения эффективности реализации поставленных задач.

Таким образом, отталкиваясь от главной цели компании, определяются цели подразделений и цели их сотрудников (как количественные, так и качественные). Процесс целеполагания может осуществляться по двум траекториям:

1) менеджер самостоятельно определяет задачи, а затем доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате чего первоначальные задачи корректируются, а затем утверждаются;

2) менеджер и сотрудник независимо друг от друга прописывают задачи, затем их обсуждают и в случае необходимости редактируют.

 

В большинстве случаев методика управления по целям предусматривает выделение только небольшого количества ключевых целей. Но возможен и такой подход, когда система показателей включает практически весь спектр ответственности руководителей, т. е. используется как основа текущей работы с менеджерами и исполнителями.

Большая формализация процедур нацелена в первую очередь на то, чтобы помочь руководителю в работе с подчиненными, а также чтобы обеспечить документальную основу для контроля со стороны руководства (корпорации или отдела) при посредничестве кадровых служб.

Выбор оценочной категории представляет собой лишь частный и достаточно формальный момент оценки работника. Он завершает комплексный анализ его деятельности и предваряет собеседование между руководителем и подчиненным, которое в большинстве фирм завершается постановкой задач и целей на последующий период и разработкой конкретных мероприятий, способствующих их достижению.

Поставленные цели фиксируются обычно в специальном «плане действий», обеспечивающем достижение этих целей. План определяет перечень мероприятий, сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы. Он разрабатывается руководителем, проводящим оценку, затем обсуждается в деталях с самим работником и на этом этапе может быть скорректирован. В некоторых компаниях проект плана поручают составлять самим работникам. Но во всех случаях обеспечивается жесткое проведение линии корпорации и систематический контроль в течение года. Форма отчета, используемая высшим руководством для управления по результатам, содержит ответы на три «что»: «что произошло?» «что происходит?» и «чего должна добиться администрация, чтобы реализовались намеченные цели?»

Итак, оценка деятельности заключается в регулярном контроле за достижением поставленных целей. При этом очень важным является правильное формулирование целей. Для достижения поставленных целей и решения крупных задач в МВО используется концепция СМАРТ.

В этой концепции «каждая СМАРТ-задача», или цель, должна отвечать следующим критериям:

 

Specific (специфичность): задача должна быть четко выражена;

Measurable (измеримость);

Achievable (достижимость): способы достижения цели должны быть доступны;

Relevant (значимость);

Time framed (ограниченность во времени) (рис. 34).

 

Таким образом, цели должны обязательно включать индивидуальные действия и результаты, наиболее важные для достижения общих целей отделения и корпорации, и быть оптимистическими. Это значит, что получение высоких результатов должно способствовать достижению общекорпоративных целей. В то же время цели должны быть реально достижимыми, должны формулироваться таким образом, чтобы исполнение их могло быть четко измерено и зафиксировано. Это предполагает использование точных и понятных терминов: «Увеличить объем продаж продукта X до 20 % общего производства отрасли» или: «Подготовить на мое место замену, удовлетворяющую всем квалификационным и прочим требованиям».

 

Рис. 34. Алгоритм управления по целям – МВО

 

Список должен включать как количественные (сколько?), так и качественные (насколько хорошо?) цели. Как правило, должны ставиться количественные цели, но, по крайней мере, несколько целей по каждой должности должны иметь качественное выражение. Хотя большая часть целей дается в расчете на год, важно не просмотреть цели долгосрочного характера. В этом случае должны быть выделены также конкретные цели на каждый год. Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или ведущим к ней шагам) конкретные даты достижения.

Персонал-технология управления по целям рассматривается как важный инструмент, позволяющий связать деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей. Она направлена на решение комплекса задач развития человеческих ресурсов организации: освоение различных сфер деятельности, укрепление межфункциональных связей и слаженности в совместной коллективной работе, повышение квалификации работников, подготовка резерва руководящих кадров, планирование профессионального продвижения сотрудников.

 

Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators)

В настоящее время, по мнению большинства российских HR-менеджеров, наиболее объективной системой оценки персонала является разработка показателей эффективности деятельности как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. История KPI берет начало в Гарвардской школе бизнеса, где в 1992 г. профессора Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему сбалансированных показателей, позволяющую увязать краткосрочные и стратегические цели компаний. Главная задача исследования, как уже отмечалось в уроке 3, состояла в выявлении новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей компании.

Ключевые показатели эффективности должны базироваться на методологии С СП. Построение данной системы можно условно разбить на два уровня. На 1-м уровне идет построение системы ключевых показателей деятельности. Для этого необходимо построить «дерево целей» компании, определив состав ключевых показателей деятельности как для подразделений, так и для сотрудников, затем разработать критерии и процедуры оценки достижения поставленных целей. На 2-м уровне происходит выделение и классификация ключевых позиций сотрудников для последующей разработки системы премий, или бонусов.

Другими словами, суть метода управления при помощи KPI заключается в построении «дерева целей» (бизнес-задач компании, подразделения, отдельного сотрудника), установке нормативов достижения этих целей и отслеживании выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений и организации в целом (табл. 14).

Целевой уровень оценочных показателей означает, что при его достижении работникам выплачивается процент индивидуальной премии. Важно установить минимальный уровень, при недостижении которого премии не выплачиваются вообще, а также максимальный уровень, при котором выплачиваются максимально возможные премии. Различные методы установления шкалы значений оценочных показателей основываются как на статистическом анализе, так и на экспертной оценке: шкала оценочных показателей, например, может изменяться от 75 до 150 %.

По истечении срока сотрудник обязан представить руководителю результаты своей работы. В ходе совместного обсуждения определяется рейтинг эффективности работы сотрудника в истекший период. В зависимости от этого рейтинга номинальное значение премии, установленное для сотрудника, может изменяться в диапазоне, например, от 0 до 1,5. Диапазон регулирует сама компания в соответствии с установленной политикой. Под диапазоном выплат рассматривается разница между максимальным и минимальным размерами суммы вознаграждения в зависимости от того, насколько выполняются плановые задания. Эффективным считается установление более широкого диапазона премиальных вознаграждений.

Например, оценочную шкалу для определения выполнения заданий можно представить следующим образом:

 

 

Таблица 14. Структура KPI

 

Таким образом, методика KPI построена на выделении из общих целей организации целей для каждого сотрудника и разработке ключевых показателей по каждой цели. Цели и критерии согласовываются с сотрудником в начале отчетного периода, итоги достижения целей подводятся по окончании периода. KPI могут быть финансовые и нефинансовые. Нефинансовые показатели носят качественный, управленческий или исполнительский характер (табл. 15).

При разработке KPI важно руководствоваться следующими рекомендациями:

• не превышать количество ЮТ-показателей для одного сотрудника (их должно быть не более 3–5);

• учитывать не только валовые показатели, но и показатели в динамике;

• обеспечивать объективность KPI путем установления четких правил оценки, использования объективных источников сбора информации, предоставления возможности независимой проверки;

• обеспечивать близость KPI к реальности и применимость для самоконтроля со стороны оцениваемых;

 

Таблица 15. Виды KPI

 

• соблюдать приемлемое соотношение между затратами на разработку и сбор фактических данных для расчета KPI и практической пользой от применения этой методики.

 

На рис. 35 представлен пример показателей эффективности в производственной компании.

Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Управление персоналом», выделив два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг. Индикаторами для измерения их качества являются:

• соблюдение сроков заполнения вакансий;

• закрепление вновь принятого персонала;

• выполнение планового показателя текучести кадров;

• выполнение программы оптимизации численности персонала;

• выполнение графика разработок регламентов;

• выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;

• рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года).

 

Итак, в основе современных технологий оценки лежит идея развития компании через развитие сотрудников, которое обеспечивается постановкой четких целей деятельности для каждого сотрудника, вытекающих из общих целей компании. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает справедливое вознаграждение за их выполнение.

 

Рис. 35. Разработка ключевых показателей эффективности деятельности производственной компании

 

3. Оплата и стимулирование трудовой деятельности

Центральное место в кадровом менеджменте занимает система оплаты и стимулирования труда персонала, отражающая процесс обмена результатов труда наемного работника на вознаграждение, выплачиваемое предприятием. В современных организациях часто применяется термин компенсационная политика.

Компенсационная политика – это совокупность существующих в организации рычагов и условий, призванных стимулировать производительную деятельность работников и способствовать удовлетворению их личных потребностей.

Как свидетельствует анализ отечественной практики, за 20 лет становления рыночной экономики в стране сформировались и получили распространение четыре вида компенсационной политики:

1) экономическая политика, в основе которой материальная система стимулирования работников;

2) социально-экономическая политика, включающая системы материального и нематериального стимулирования персонала;

3) корпоративная политика, основанная на приверженности и лояльности сотрудников;

4) «теневая политика», базирующаяся на «серых» и «черных» схемах выплаты заработной платы.

 

В практическом менеджменте российских организаций можно выделить такие традиционные ошибки, как:

• отсутствие связи системы стимулирования с целями и стратегией компании;

• однофакторность показателей премирования;

• закрытость компенсационной политики или отсутствие формализованных корпоративных документов;

• отсутствие взаимосвязи результативности труда работников с их вознаграждением;

• игнорирование диагностики потребностей персонала и непонимание современной роли мотивации в управлении им;

• низкая или завышенная цена рабочей силы;

• отсутствие индексации заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги.

 

Формирование эффективной корпоративной компенсационной политики предполагает создание таких условий, при которых работники будут лояльны своей организации и трудиться более производительно. Поэтому корпоративная система компенсаций должна сочетать жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации. При разработке и внедрении новой компенсационной политики следует иметь в виду, что компенсации должны выступать не только стимулами трудовой деятельности, но и средствами управления, поощрения и наказания.

Таким образом, современная компенсационная политика должна выполнять три основные функции:

1) воспроизводственную, которая состоит в обеспечении работнику достойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства его рабочей силы;

2) статусную, заключающуюся в том, что размер вознаграждения должен соответствовать положению, статусу работника в структуре организации, по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали;

3) стимулирующую, которая определяется тем, что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на повышение производительности труда, что обязательно должно привести к росту его дохода.

 

Компенсационная политика должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ («Положение об оплате труда и премировании»), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописываются система заработной платы и премиальная система и отдельно политика социальных льгот. Содержание документов должно быть доведено до сведения всех работников организации.

Приступая к формированию компенсационной политики, менеджеры должны ответить на следующие десять вопросов:

 

1. Каковы цели компенсационной политики?

2. Какой используется подход в планировании компенсационной политики: краткосрочный или стратегический?

3. Является ли компенсационная политика закрытой или открытой, прозрачной?

4. Какова позиция компании по отношению к уровню заработной платы конкурентов на рынке труда, к соблюдению трудового законодательства (индексация)?

5. Из каких элементов будет складываться компенсационный пакет? Какова его структура?

6. Каким образом будут формироваться основные составляющие компенсационного пакета: базовый оклад, переменная часть (премии, бонусы) и социальные льготы (бенефиты)?

7. Как часто будет пересматриваться компенсационная политика и структура компенсационного пакета?

8. Каким образом будет осуществляться взаимосвязь результатов труда работников с их вознаграждением?

9. Будет ли компенсационная политика отражать потребности работников?

10. Кто будет разрабатывать компенсационную политику в компании, контролировать ее реализацию?

 

Ограничимся рассмотрением ответа на один из ключевых и самых актуальных вопросов – о формировании компенсационного пакета работников и его взаимосвязи с результатами их труда.

Как известно, для конкретного работника корпоративная компенсационная политика находит выражение в компенсационном пакете (системе вознаграждений). Структура современного компенсационного пакета, как правило, складывается из трех составляющих (рис. 36):

• постоянной части – базового оклада;

• переменной части – побудительных выплат, премий, бонусов;

• социальных выплат и льгот (бенефитов).

 

Первые две составляющие определяют содержание заработной платы — материальной (денежной) составляющей компенсационного пакета работника, которая во многих отечественных организациях является его основной частью. Их соотношение зависит от процесса трудовой деятельности работника, его роли и вклада в конечные результаты организации.

 

Рис. 36. Структура компенсационного пакета

 

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников, фактически компенсация работнику за постоянное выполнение должностных обязанностей. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат). Должностной оклад сотрудника определяется занимаемой должностью или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т. д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу. Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществам и недостаткам их применения представлено в табл. 16.

В настоящее время в российских организациях получает активное распространение метод грейдов (от англ. grading — классификация, сортировка, упорядочивание). Грейдирование— это позиционирование должностей, т. е. распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Автором этого метода является американский ученый Эдвард Хей.

 

Таблица 16. Сравнительная характеристика систем заработной платы

 

 

Метод Хэя (иначе – метод направляющих профильных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, разрабатывается компанией Hay Management Consultants. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.

Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:

1) практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;

2) управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);

3) навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

 

Вторая группа – навыки, необходимые для решения проблем, – включает два основных элемента:

1) способности к аналитическому мышлению;

2) способности к творчеству.

 

Третья группа – уровень ответственности – включает:

• пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

• в целом пределы его деятельности;

• уровень воздействия на работу компании.

 

По каждому элементу эксперты делают заключение, которое отображается в таблице с помощью чисел либо процентного значения. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета.

Оценку чаще всего доверяют экспертной группе, сформированной из представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и экспертов консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры – непосредственные руководители сотрудников корпорации. Методология заимствована у Хэя – позиция «получает» от экспертов определенное количество баллов по каждому элементу, признанному важным и актуальным для компании. Проведенная таким образом многофакторная оценка отражает относительный «вес» той или иной должности. После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы – собственно грейды.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается его «прозрачность» для инвесторов и соответственно увеличивается капитализация. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

Факторы для оценки должностей организация может сформировать сама, исходя из своих потребностей и особенностей, основываясь на методе Хэя. Проранжировав должности в организации, сформировав их рейтинг, а затем объединив все должности в группы и определив уровень заработной платы для каждого грейда, необходимо перейти к формированию структуры заработной платы,определить соотношение базовой и переменной частей оплаты труда. На этом этапе важно выявить, к какой категории относится та или иная должность: «зарабатывающее» это подразделение, напрямую влияющее на конечный результат деятельности предприятия, или «обеспечивающее» – опосредованно влияющее на результат деятельности всего предприятия. Чем выше степень такого влияния, тем больше должна быть доля переменной части в оплате труда.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование – аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные различия (табл. 17).

 

Таблица 17. Различия между тарифной системой и грейдами

 

Итак, базовая часть оплаты труда – оклад еще не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы.

Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса:

 

1. Какой будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника)?

2. Какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов?

Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных категорий персонала. Поэтому при формировании премиальной системы необходимо определить категории премирования – группы персонала, которые предполагается премировать или не премировать. Категории могут быть следующими:

• категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат;

• категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;

• категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов;

• категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

 

Например, денежное вознаграждение менеджеров по продажам (менеджеров коммерческого отдела) состоит из постоянной части заработной платы, которая определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда менеджера, и переменной части, составляющей (условно) не менее 60 % всего денежного вознаграждения и рассчитывающейся в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент комиссионных прогрессивный, он растет при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 до 3 % объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприятия вводятся поправочные коэффициенты, увеличивающие или уменьшающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии и от выполнения условий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может составлять до 50 %. Это побуждает менеджеров заключать договора с предоплатой и строго отслеживать сроки оплаты поставленного товара. При такой системе менеджеры заинтересованы в увеличении объемов продаж, в быстром поступлении денег от продаж на счета предприятия, кроме того, у менеджеров имеется гарантированный минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад продаж.

Переменная часть зарплаты для неключевых подразделений, например, торговой компании может составлять от 10 % общей суммы денежного вознаграждения. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от продажи товаров.

 

При разработке премиальных систем необходимо соблюдать ряд основных требований:

• показатели премирования должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед предприятием, структурными подразделениями и персоналом;

• между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;

• показатели и условия премирования дифференцируются по категориям персонала в зависимости от возможности влияния тех или иных работников на улучшение этих показателей;

• устанавливается периодичность премирования в зависимости от решаемых предприятием, структурным подразделением и работником задач;

• размер премии должен быть достаточным, чтобы заинтересовать работника в выполнении установленных оценочных показателей;

• размер премии за выполнение показателей, характеризующих коллективные результаты, дифференцируется для различных категорий персонала в зависимости от степени их влияния на эти показатели;

• связь между результатами труда и вознаграждением должна быть непосредственной;

• методика определения размера вознаграждения в зависимости от результатов труда должна быть понятной для персонала;

• вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее. При этом возможны ситуации, когда оценить результат труда можно лишь по истечении определенного времени;

• вид и размер вознаграждения должны восприниматься работниками как справедливые и соответствовать их ожиданиям;

• работники должны знать, каких результатов от них ожидают и какое вознаграждение они получат.

 

Таким образом, соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяться в зависимости от получаемого результата и от трудовых усилий самого работника или его подразделения.

В качестве важного инструмента трудовой мотивации выступают социальные льготы, призванные привлекать и удерживать высокопрофессиональных сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать благоприятное общественное мнение об организации. Корпоративные социальные программы – это способ проявить заботу о сотрудниках и повысить уровень их жизни, поэтому они должны быть приемлемы для компании и привлекательны для сотрудников.

Например, в корпоративном социальном пакете выделяют два самостоятельных блока: воспроизводственные льготы, необходимые работникам для их трудовой деятельности (например, оплата мобильного телефона, питание, транспортные расходы, униформа и др.), и социальные льготы для удовлетворения личных потребностей сотрудников (их перечень определяется в зависимости от стратегии компании, ее финансовых возможностей, приоритетов кадровой политики) (рис. 37).

Обобщение передового зарубежного и отечественного опыта свидетельствует об использовании в современном кадровом менеджменте нескольких подходов к распределению социальных льгот.

Первый подход — традиционный – состоит в том, что всем сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций независимо от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании.

Второй подход (его часто называют гибкой системой или методом «кафетерия»), когда работники (в отличие от традиционного подхода) выбирают из широкого набора дополнительных льгот те из них, которые им больше нужны, исходя из соответствующей их должности суммы. Ведь не секрет, что работники, имеющие малолетних детей, получают от компании гораздо больше социальных льгот, чем бездетные сотрудники (или сотрудники, имеющие взрослых детей). Поэтому одни работники могут быть больше заинтересованы в увеличении объема оплаченных медицинских услуг, а другие, имеющие детей, – в организации их летнего отдыха, в возмещении затрат на содержание детей в детских дошкольных учреждениях и т. д.

 

Рис. 37. Льготы и социальные программы

 

Работник не имеет права получить данную сумму в денежном выражении, а только в виде социальных льгот. Конечно, гибкая система распределения социальных льгот имеет свои недостатки: сложный процесс разработки, материальные и временные затраты на разработку и внедрение, трудности в учете и отчетности. Но вместе с тем 40 % опрошенных считают, что гибкость в выборе пакета льгот является хорошим фактором мотивации сотрудников, усиливает внимание к их индивидуальным потребностям, к учету возрастных особенностей и семейных интересов. А главное, программы гибких социальных льгот позволяют более экономно расходовать средства в социальной сфере.

Третий подход, когда к зарплате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных социальных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов.

Четвертый подход – дифференцированный – заключается в том, что размер социального пакета дифференцируется в зависимости:

• от категории персонала, его должностного уровня, характера деятельности;

• от результатов аттестации, оценки личного вклада сотрудника в дела организации;

• от стажа работы в компании;

• от принадлежности к определенным защищаемым группам персонала.

 

Так, в компании выделяют три группы подразделений по роли их участия в создании прибыли:

1) ключевые, непосредственно участвующие в бизнес-процессе центры ответственности и прибыли;

2) обслуживающие, участвующие в создании прибыли опосредованно;

3) вспомогательные, не участвующие в создании прибыли компании.

 

Каждой группе подразделений соответствует свой возможный пакет социальных программ.

Другой вариант дифференциации льгот – по должностным уровням персонала. Возможен вариант введения корпоративных кругов (уровней), и для каждого круга разрабатывается свой социальный пакет:

1-й круг – высший уровень руководства компании;

2-й круг – средний уровень управленческого персонала;

3-й круг – низовой уровень управленческого персонала, специалисты.

 

Пятый подход можно рассматривать как попытку избежать предоставления персоналу бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и через удержание определенных сумм из доходов работников, формируя его личный социальный счет (подобно пенсионному): решение о наборе льгот и времени его использования сотрудник принимает самостоятельно или по рекомендации менеджмента.

Каждый из вышеперечисленных подходов имеет как преимущества, так и недостатки, но руководство современных организаций должно пытаться использовать их в разумном сочетании, учитывая тенденции на рынке труда, финансовые возможности компаний, профессионализм менеджеров по персоналу, сложившиеся традиции и приоритеты в кадровой политике, взаимоотношения с профсоюзами и т. д.

При реформировании социальных программ следует учитывать также следующие моменты:

• обязательное предоставление своим сотрудникам льгот, установленных законодательством или необходимых им для исполнения трудовых функций;

• формирование более привлекательного пакета социальных льгот, чем у компаний-конкурентов, для удержания высококвалифицированного персонала в организации;

• обоснование значимости предоставляемых предприятием социальных услуг в процессе мотивации труда: являются ли они дополнительной льготой или рабочим инструментом для сотрудников, так как льготы зависят от желания собственника проявить заботу о своих работниках, создать благоприятное общественное мнение о компании, а рабочие инструменты необходимы для стимулирования более производительного труда;

• важна идеология преподнесения социальных льгот, ведь не секрет, что некоторые сотрудники (особенно старшего поколения) рассматривают социальные льготы как «завоевание социализма», считая, что руководство обязано предоставлять своим подчиненным льготы независимо от результатов их деятельности. Безусловно, в определенных условиях это порождает иждивенческие настроения у работников, потребительское отношение к своей организации;

• следует помнить, что льготы легко предоставить, но очень трудно отменить, так как даже частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство в трудовом коллективе;

• необходимость реализации принципа экономической целесообразности. Это подразумевает, что социальные обязательства компании не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование. Предоставление социальных льгот, с одной стороны, не должно идти в ущерб выполнению компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами, а с другой – должно соответствовать рыночной практике других работодателей региона;

• проведение активной политики информирования (в соответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников о механизмах, правилах и выгодах, социальных программах, с тем чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную систему более прозрачной внутри и вне компании.

• учет мотивационных предпочтений персонала на основе диагностики потребностей сотрудников.

 

К сожалению, для многих отечественных менеджеров характерна недооценка последнего положения, а именно непонимание природы и предназначения системы мотивации в менеджменте и как следствие игнорирование диагностики потребностей персонала и готовности к изменениям. Также у некоторых руководителей существует устойчивый стереотип относительно того, что мотивирование – это манипулирование деньгами, страхом, увольнением и т. д.

А ведь из управленческой науки известно, что мотивация труда рассматривается как важнейшая и сложнейшая функция управления, заключающаяся в побуждении работников к результативной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов для достижения целей организации и удовлетворения их личных потребностей.

При этом внутренняя мотивация базируется на формировании внутреннего стремления человека к достижению результата, развитию, самореализации.

При внешней мотивации побуждение к труду вызывается воздействием извне, с помощью внешних рычагов (стимулов). Как правильно сказано, «современного работника нельзя заставить работать эффективно, но можно попытаться сделать так, что он сам этого захочет».

Поэтому менеджерам важно иметь в виду следующие особенности трудовой мотивации в современных организациях:

• мотивы, потребности индивидуальны, их нельзя идентифицировать;

• мотивы динамичны во времени, с возрастом, образованием, социальным статусом;

• групповая мотивация отлична от индивидуальной мотивации (например, групповая мотивация может уменьшаться на высших ступенях пирамиды А.Маслоу; групповая мотивация усиливается при наличии сильного лидера, сплоченности коллектива, общности целей);

• мотивы бывают осознанные (рациональные) и неосознанные (инстинктивные);

• для современного человека характерна комплексная мотивационная структура: сочетание нескольких мотиваторов.

• следует разделять мотивацию трудового поведения и мотивацию жизнедеятельности человека;

• очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен;

• мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника;

• многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью;

• мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека под влиянием как внешних, объективных факторов, так и развития и изменения личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

Наука и практика менеджмента серьезно и давно занимается проблемами мотивации производительного труда. Подтверждением этому являются признанные во всем мире теории трудовой мотивации, которые отражены в табл. 18.

 

Таблица 18. Теории трудовой мотивации

 

 

Для российских организаций представляет интерес типологическая концепция В. И. Герчикова, которая связывает трудовое поведение работника и тип его мотивации.

Он выделяет пять базовых типов мотивации: четыре – с мотивацией достижения (1–4) и один с мотивацией избегания (рис. 38).

1. Инструментальный тип: работников этого типа интересует максимизация величины заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд; возможность заработать получаемые деньги, а не получить их спонтанно; развитое социальное достоинство.

2. Профессиональный тип: работники этого типа ориентированы на разнообразие, увлекательность, творческий характер работы; возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам; профессиональное совершенствование.

3. Патриотический тип: работники этого типа отличаются интересом к участию в реализации общего, очень важного для организации дела; готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела; заинтересованностью в общественном признании их участия в достижениях.

4. Хозяйский тип. Данный тип работников отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу; стремление к максимальной самостоятельности в работе; неприязнь к контролю.

5. Избегательный тип работников отличает:

• стремление минимизировать свои трудовые усилия;

• низкая квалификация, активность, ответственность;

• расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.

 

Несмотря на указанные негативные качества, такой тип работника удобен и нужен, поскольку он может работать там, где не согласятся трудиться люди с мотивацией достижения; согласен на довольно низкий заработок в том случае, если никто из его коллег не получает существенно больше него; нормально переносит административный стиль руководства.

Кадровые службы должны уметь диагностировать мотивационные типы как кандидатов на вакантные позиции, так и своих сотрудников, что поможет им принимать более обоснованные управленческие решения при разработке корпоративной компенсационной политики.

 

Рис. 38. Типы мотиваций

 

Вместе с этим в современных российских организациях наряду с совершенствованием материальных стимулов все активнее должны развиваться формы нематериального стимулирования, ориентированные на активизацию внутренней мотивации работников творческого, интеллектуального, управленческого труда:

• создание комфортных условий трудовой деятельности;

• стимулирование свободным временем;

• улучшение микроклимата в коллективе;

• развитие компетенций и продвижение по службе;

• признание заслуг и достижений в труде;

• новые проекты и инновационные задачи;

• обогащение содержания трудового процесса: расширение работы или круга задач; работа в автономных группах; гибкое рабочее время; делегирование полномочий; ротация.

 

Таким образом, эффективная компенсационная политика должна наглядно отражать применение на практике таких важных принципов, как:

• дифференцированность;

• гибкость;

• оперативность;

• ощутимость;

• перспективность;

• эффективность;

• научная обоснованность;

• комплексность;

• открытость;

• справедливость.

 

4. Управление высвобождением персонала

В условиях кризиса высвобождение персонала становится весьма значимым управленческим событием. Поэтому во многих крупных компаниях в системе управления персоналом даже выделилась самостоятельная кадровая функция – высвобождение персонала, подкрепленная хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации.

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Суть управления высвобождением персонала заключается в соблюдении правовых норм, организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника, т. е. в обеспечении достойного расставания с любым увольняемым и поддержании длительных отношений с лояльными по отношению к предприятию людьми. К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в малых и средних отечественных организациях.

Как известно, в Трудовом кодексе РФ увольнение рассматривается как «прекращение действия трудового договора по инициативе администрации или работодателя». В числе оснований увольнения работника действующее трудовое законодательство называет:

1) соглашение сторон (ст.78 ТК РФ);

2) истечение сроков трудового договора (п. 2 ст. 58 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

3) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81 ТК РФ);

4) расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ);

5) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);

6) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность).

Как свидетельствует анализ основных причин увольнения работников, уход сотрудника из организации по собственному желанию может быть по разным причинам:

• потеря интереса к работе – 32 %;

• отсутствие карьерных перспектив —30 %;

• низкая зарплата —13 %.

 

Вот почему руководителю необходимо выяснить, не является ли решение работника симптомом неблагополучия в организации труда отдела, где он работает; не разочарован ли он отсутствием перспектив для дальнейшей карьеры; не столкнулся ли с проблемами в отношениях с коллегами.

В этой ситуации службой управления персоналом может быть предложен такой инструмент, как заключительное интервью, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса, такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

В процессе заключительного интервью могут решаться более «практические» вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

При проведении заключительного интервью (в отличие от оценочной беседы) увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая при этом, может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т. п. В процессе заключительного интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Заключительное интервью можно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью – оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необходимость использования комбинированной формы.

Его проведение сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать какие-либо оценки, либо делает это с большой долей субъективности. В связи с этим возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником более объективно.

Итак, очень важно встретиться с работником, подавшим заявление об уходе, предварительно переговорив с его непосредственным руководителем, коллегами. Бывший сотрудник может дать ценную информацию о достижениях и недостатках в работе его подразделения. В этих целях некоторые организации используют специально разработанные анкеты для увольняемых сотрудников, рассматривая их как эффективный инструмент обратной связи.

Конечно, уход сотрудника может быть связан с тем, что он нашел или ему предложили более выгодные условия труда, более высокую зарплату. Но при этом следует иметь в виду, что некоторые сотрудники используют прием «ухода», чтобы привлечь к себе внимание, а иногда и чтобы добиться улучшения условий труда на прежнем рабочем месте. Если вы убедились, что намерение сотрудника уйти от вас твердое, то важно расстаться доброжелательно, по-человечески.

Однако не всегда увольнение связано с личным желанием сотрудника, а происходит и по инициативе администрации.

Нередко причинами увольнения являются, например, дисциплинарный проступок сотрудника или нарушение им трудовой дисциплины:

• неисполнение работником служебных обязанностей без уважительных причин;

• прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

• неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

• восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

• появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

• совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

• однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями служебных обязанностей.

 

В данной ситуации необходимо хорошо подготовить основания для увольнения, прежде всего с юридической точки зрения. Беседа при таком увольнении должна быть сдержанной, официальной, последовательной, следует предоставить работнику возможность высказать свое мнение о причине увольнения.

Другой случай увольнения по инициативе администрации – это сокращение штатов в случае реорганизации, ликвидации организации либо прекращения ее деятельности. В связи с этим руководству компании, кадровой службе важно подготовить и реализовать комплекс мероприятий, нацеленных на решение нескольких задач: юридических, управленческих, социально-психологических. Взаимодействие задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен.

Например, на предприятиях используют такие профилактические способы сокращения работающих, как:

• прекращение найма дополнительного персонала;

• стимулирование добровольного увольнения;

• предоставление льгот при увольнении в определенный период (например, досрочная пенсия);

• использование «тактики запугивания». Объявление рейтинга сотрудников и привязка его к условиям увольнения;

• увольнение по итогам аттестации (п. 3 ст. 81 ТК РФ).

 

Безусловно, многие, столкнувшись с возможностью сокращения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Увольнение по инициативе работодателя люди переживают тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такое негативное последствие, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие – усугубит болезненность явления либо смягчит его.

Сокращение работников должно проводиться в строгом соответствии с законодательством о труде:

• работодатель обязан представить документы (информацию об этом высвобождении) в территориальные органы службы занятости не менее чем за 3 месяца до возможного массового увольнения;

• о предстоящем высвобождении в связи с сокращением численности (штата) работников персонально предупреждают не позднее чем за два месяца письменным распоряжением администрации, которое объявляется им под расписку;

• до расторжения трудового договора высвобождаемому работнику подбирают новое место работы непосредственно на предприятии. В тех случаях, когда отсутствует возможность предоставления другой работы либо когда работник отказался от трудоустройства на своем предприятии, он увольняется с работы;

• согласно ст. 178 ТК РФ увольняемому работнику при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности работников выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства не свыше двух (в исключительных случаях – трех) месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). Трудовым или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

 

Согласно ст. 179 ТК РФ преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата организации предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда и квалификации предпочтение отдается:

• семейным – при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);

• лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

• работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

• работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы; инвалидам боевых действий по защите Отечества.

 

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.

В конце 1990-х гг. в России появился термин аутплейсмент. (от англ. Outplacement (out— вон; place — место) – мягкое увольнение. В настоящее время аутплейсмент рассматривается как специальная услуга кадровых агентств по организации процесса увольнения сотрудников компании наиболее безболезненным, щадящим способом.

Технология аутплейсмента – это комплекс мероприятий, включающий:

• анализ ситуации на рынке труда;

• поиск подходящей работы для увольняемых сотрудников;

• обеспечение им консультационной поддержки по составлению резюме, самопрезентации.

Таким образом, аутплейсмент нацелен, с одной стороны, на оказание помощи сотрудникам в их быстром трудоустройстве, а с другой – на сохранение благоприятного климата в организации без ущерба для ее репутации. Ведь каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только в таком случае можно быть уверенными в том, что увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.

При этом следует отметить, что процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала необходимо увязать интересы кадровой политики с интересами работников.