Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента(Урок 6)

Урок 6. Развитие человеческих ресурсов

Обучение – это процесс, который подготавливает и порождает изменения. Скорость, с которой происходит обучение в организации, может стать их главным конкурентным преимуществом.

П.Сенже. «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации»

Цели урока

• Раскрыть роль и задачи корпоративного развития человеческих ресурсов в современных условиях.

• Рассмотреть основные формы и методы развития человеческих ресурсов.

• Обосновать методы оценки эффективности развития человеческих ресурсов в организации.

• Раскрыть современные подходы к управлению карьерой сотрудников и формированию кадрового резерва.

В отечественной управленческой практике сформировались два подхода к обучению работников в деловых организациях: первый ориентируется на использование уже имеющихся у персонала знаний, способностей и умений с целью получения результата в ближайшее время, при этом расходы на профессиональное обучение рассматриваются как издержки, которые следует сокращать, второй предполагает развитие персонала как стратегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные преимущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций. Второй подход, безусловно, является более современным, так как для успешного экономического развития сегодня существенное значение имеют не природные ресурсы, а прежде всего человеческий интеллект, знания и способности, которые должны трансформироваться в новые идеи, инновации, в повышение производительности и качества труда и, следовательно, привести к приращению прибыли и росту конкурентоспособности организации.

Отнесение знаний, компетенций к стратегическим ресурсам обусловило потребность в применении новых подходов к управлению знаниями как нематериальными активами. В начале 1990-х гг. в развитых странах формируется концепция обучающейся организации. Определяющим отличием обучающейся организации является ее нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и создание возможностей и условий для развития и реализации потенциала собственных сотрудников, стремление к постоянному повышению уровня их компетенций как конкурентных преимуществ компании.

Обучающейся может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая, любого размера – малая, средняя, крупная. Определяющим здесь является не вид продукции или услуги (не следует путать с образовательной услугой), а тип поведения, стиль работы. М. Портер в книге «Конкурентные преимущества» пишет: «Обучающиеся организации – это такие организации, в которых обучение – непрерывный процесс и в него вовлечены все». По мнению Портера, в обучающейся организации:

• развивают тесные связи с клиентами;

• учат самостоятельно думать, а не снабжают готовыми рецептами;

• поощряют независимость;

• помогают развивать интрапренерство как форму внутрифирменного предпринимательства;

• учреждают автономность самоуправляющихся групп;

• заменяют внешний контроль самооценкой;

• создают условия для корпоративного образования и самообразования[13].

 

Питер Сенже в 1990 г. опубликовал книгу «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», в которой предложил концепцию всеобщего обновления организации, основанной на обучении. Всемирное признание получила и вышедшая в 1993 г. книга П. Сенже «Стратегия и тактика создания обучающейся организации». Автор в ней утверждает, что проведение организационных реформ требует, чтобы менеджеры изменили свой взгляд на организацию. «По-моему, все дело в том, что мы переживаем смену эпох. Перед нами стоит кардинальная задача – научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. В эпоху машин организации сами превратились в машины, которые делают деньги. Обычные компании рассматриваются и управляются в соответствии с этой механистической моделью. И конечно, она определяет, каким образом нужно проводить реформирование этих компаний. Но подумайте, почему большинство попыток реформирования окончилось провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами. В этом и может состоять трудность проведения реформ. В то время как нам нужны садовники для “взращивания” изменений. Другими словами, механистическое мировоззрение мешает менеджерам при реорганизациях и инновациях, сегодня для успешного проведения преобразований требуется гуманистический подход с помощью концепции обучающейся организации»[14].

Итак, если в традиционной индустриальной организации трудовое поведение работника сконцентрировано на выполнении заданий, указаний и инструкций руководства, то в обучающейся организации трудовой процесс нацелен на изменения, инновации, решение проблем, требующих постоянного обновления знаний, развития способностей. Изменение роли работника в обучающейся организации принципиально изменяет ее систему управления, организационную культуру, стиль руководства.

Можно сделать предположение, что в условиях активизации инновационной и предпринимательской деятельности, глобализации экономики и интеллектуализации бизнеса происходит преобразование индустриальных организаций в адаптивные, обучающиеся организации, когда объектом обучения становятся не отдельные люди и группы, а организация в целом. Обучающейся является та организация, которая, способствуя обучению всех своих сотрудников, постоянно преобразуется сама (табл. 19).

Модернизация российской экономики невозможна без формирования современной системы непрерывного внутрифирменного развития человеческих ресурсов, которая бы опиралась на передовой зарубежный и на накопленный в течение многих лет отечественный опыт подготовки и переподготовки кадров. Поэтому развитие человеческих ресурсов рассматривается сегодня шире, чем традиционное профессиональное обучение, так как оно нацелено не только на улучшение профессиональных умений и навыков, но и на повышение уровня социальных, личностных компетенций работников, способных обеспечить эффективность и конкурентоспособность организации и удовлетворить личные потребности в самореализации и карьере.

Для подробного рассмотрения в данном уроке выделим три основные кадровые функции подсистемы развития человеческих ресурсов:

1) профессиональное обучение;

2) планирование карьеры сотрудников и управление ею;

3) формирование кадрового резерва.

 

1. Профессиональное обучение

Профессиональное обучение — это систематический обучающий процесс, в ходе которого работники приобретают или изменяют навыки, умения, знания, необходимые для выполнения работы. В современных организациях оно должно выступать в качестве самостоятельного вида управленческой деятельности, нацеленного на обеспечение нового качественного уровня компетентности работников для достижения экономической эффективности функционирования организации.

В современных организациях выделяют различные виды корпоративного обучения: подготовку, повышение квалификации и переподготовку.

 

Таблица 19. Концепция обучающейся организации

 

1. Профессиональная начальная подготовка направлена на развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров).

2. Профессиональная специализированная подготовка предназначена для получения специфической профессиональной квалификации, углубления знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр).

3. Профессиональная подготовка кадров предусматривает приобретение знаний, умений, навыков, направленных на выполнение определенных производственных задач, а также обучение способам общения. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности.

4. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) направлено на расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются сотрудники организации, уже имеющие опыт работы).

5. Совершенствование профессиональных знаний и способностей направлено на приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, на их актуализацию и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).

6. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе – это подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).

7. Профессиональная переподготовка (переквалификация) направлена на получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые и безработные, имеющие практический опыт).

 

Методы обучения в теории группируются на методы обучения на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 20).

 

Таблица 20. Методы обучения персонала вне рабочего места

 

Правильно выстроенная система обучения и развития персонала внутри компании может включать различные технологии. Например, инструктаж и консультирование представляют собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте, они могут проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося (табл. 21).

Среди современных образовательных технологий можно выделить обучение на рабочем месте, наставничество, стажировки, коучинг. Еще в советские времена наставничество рассматривалось как процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека (наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Несмотря на наличие некоторых общих характеристик, коучинг и наставничество являются двумя разными подходами к развитию управленческих навыков как с концептуальной, так и с практической точек зрения (табл. 22).

 

Таблица 22. Сравнение концепций коучинга и наставничества

 

Интересно, что английское понятие coaching в буквальном переводе означает «тренировка», «подготовка», «сопровождение». Во второй половине XIX в. английские студенты называли так частных репетиторов. Постепенно значение переносится на любую деятельность, связанную с консультированием. И уже в 70-х гг. XX в. в США появляются первые коучи. В 1992 г. сэр Дж. Уитмор впервые опубликовал работу «Coaching for Performance», где рассказывал о возможностях коучинга в деловой среде, его влиянии на эффективность работы людей, давал практические советы и упражнения. Согласно Уитмору, коучинг – понятие очень широкое, состоящее из целого спектра значений[15]: это «система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы, совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала». Основная задача коучинга не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала и приведении в действие системы мотивации каждого человека[16].

Таким образом, основная задача коучинга – организовать эффективный процесс самостоятельного достижения стоящих перед человеком целей и решения задач, включающий профессиональное и личностное развитие, необходимое для достижения данных целей.

Для достижения целей внутрифирменного обучения человеческих ресурсов в организационной структуре создаются специализированные подразделения в рамках кадровых служб в виде учебных отделов, центров развития, школ бизнеса, корпоративных университетов. В их составе работают специалисты по профессиональному обучению, психологи и социологи, привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора высших учебных заведений. Появляются новые должности: коуча, тьютора, тренера по корпоративному обучению (специалист по тренингам), менеджера-руководителя учебных программ или проектов и т. д.

Внутрифирменный образовательный процесс состоит из следующих этапов (рис. 39):

• определение потребности в корпоративном обучении исходя из стратегических целей организации;

• планирование учебных программ и моделей обучения;

• выбор форм и методов обучения;

• расчет системы финансирования учебных программ;

• учебно-методическое, материально-техническое, информационное и кадровое обеспечение учебных программ;

• комплектование учебных групп и организация учебного процесса;

• контроль и оценка эффективности учебных проектов.

 

Рис. 39. Модель циклического обучения в организации

 

Корпоративное обучение человеческих ресурсов сегодня связано со значительными материальными издержками. В современных организациях затраты на профессиональное развитие персонала рассматриваются как инвестиции, которые должны принести отдачу в виде повышения конкурентных преимуществ компании, улучшить ее экономические показатели. Бюджет профессионального развития является второй по величине статьей расходов (после заработной платы) ведущих компаний. Ежегодно фирмы тратят 2–5% фонда оплаты труда на корпоративное обучение, например, ИБМ – 5 %, «Ксерокс» —4, «Моторола» – 2,6 %. В западных компаниях на одного работника выделяется в год в среднем от 500 до 2500 долл, (для сравнения: в России 35–50 долл, в год). Поэтому контроль за исполнением бюджета, оценка эффективности обучающих программ – важнейшие задачи кадровых служб. Оценка экономической эффективности системы профессионального обучения может осуществляться на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников:

• доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации; среднее число часов профессионального обучения на одного обученного;

• общая величина издержек (включая прямые и косвенные издержки) на профессиональное обучение;

• доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации;

• величина издержек на обучение одного работника организации;

• издержки на один час профессионального обучения.

Кроме экономических показателей для оценки эффективности образовательных программ используются такие методы, как тесты, проводимые до и после обучения; наблюдения за поведением обучаемых сотрудников на их рабочем месте, показывающие, насколько оно изменилось; опросы клиентов о работе сотрудников, прошедших обучение. Качество учебных программ оценивается также самими обучающимися сотрудниками с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Таким образом, внутрифирменное, или корпоративное, обучение человеческих ресурсов рассматривается как непрерывный процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в профессиональной деятельности для решения новых стратегических задач организации.

 

2. Планирование карьеры сотрудников и управление ею

К стратегически важным направлениям корпоративного развития человеческих ресурсов относится планирование карьеры сотрудников и управление ею. Понятие карьера имеет разное толкование: успешное поступательное профессиональное или должностное продвижение работника; индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с развитием способностей, компетенций, опытом на протяжении трудовой жизни человека.

Внутриорганизационная карьера бывает как вертикальной (рост по ступеням в должностной иерархии организации), так и горизонтальной (расширение полномочий или выполнение новых обязанностей, овладение новыми компетенциями на прежнем организационном уровне). Иногда возможно перемещение вниз по служебной лестнице в рамках управления карьерой, например, при открытии новых направлений бизнеса. Виды управленческой карьеры различаются также по показателю «скорость продвижения по уровням иерархии системы управления»:

• суперавантюрная карьера — очень высокая скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Возможны два варианта – случайный (удачное стечение обстоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей, наставник-лидер и др.);

• авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при высокой скорости продвижения или существенном изменении сферы деятельности (в основе принцип личной преданности руководителю);

• традиционная (линейная) карьера — это последовательное, постепенное продвижение вверх;

• прагматичная карьера: в перемещениях преобладают личные (как правило, корыстные) интересы и цели;

• кризисная карьера характерна для периодов реформ, перемен (борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из-за невозможности адаптироваться к новым условиям);

• преобразующую карьеру связывают с новой сферой деятельности, новыми идеями.

 

Планирование карьеры состоит в определении целей и разработке программы профессионального развития работника, которая помогла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а главное, применить полученный опыт для достижения целей компании и удовлетворения личных потребностей. Оптимальным считается планирование карьеры на срок от 3 до 10 лет.

В жизненном цикле планирования карьеры выделяют следующие этапы:

• «предварительный» (до 25 лет) – обучение и поиск сферы деятельности, самоутверждение;

• «становление» (до 30 лет) – освоение выбранной профессии и приобретение компетенций, самореализация;

• «продвижение» (до 40 лет) – дальнейшее повышение уровня компетенций, продвижение по служебной лестнице, социальное признание;

• «сохранение» (до 50 лет) – пик профессиональной карьеры, наставничество;

• «завершение» (60–65 лет) – завершение карьеры, выход на пенсию.

 

Управление карьерой — процесс реализации разработанного плана карьеры, включающего комплекс мероприятий профессионального развития работника: обучение, делегирование полномочий, ротацию, стажировки, консультирование, самообразование и др.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или преднамеренное существенное изменение должностных обязанностей работника для приобретения им профессионального опыта или для будущей взаимозаменяемости. Ротация различается по направлению: вертикальная, горизонтальная, кольцевая (с возвратом на прежнюю позицию), а также внутренняя или внешняя (в филиал или на другие предприятия холдинга). Делегирование полномочий — это процесс передачи и приема полномочий и ответственности сотрудником для приобретения им управленческих компетенций и высвобождения времени руководителя для решения важных стратегических задач.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Для усиления положительного эффекта можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (такой обмен может быть особенно эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых молодые специалисты могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимулированию интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков.

 

3. Формирование кадрового резерва

Создание кадрового резерва важно для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие – по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании, а также снизить риски компании при выбытии по разным причинам ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

 

Цели и задачи создания кадрового резерва в организации

1. Достижение стратегических целей компании. Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать этих целей в кратчайшие сроки.

2. Повышение уровня готовности персонала компании к организационным_изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала – основные источники пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т. д.

3. Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

4. Повышение мотивации сотрудников компании. В любой развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенностями и имеет закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

5. Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

Резервированию подлежат в первую очередь наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях – от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звеньев (линейных менеджеров), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престиж рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена;

3) линейные менеджеры, менеджеры низового уровня;

4) ключевые специалисты;

5) рабочие производственные (или основные).

 

Важное внимание в программах подготовки управленческого резерва уделяется методам оценки. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя, тестирование профессиональных и личностных качеств. Широко применяется аттестация, как правило, ежегодная, и по итогам прохождения аттестации принимается решение о продвижении того или иного сотрудника. В российских компаниях все чаще используется метод ассессмент-центра, зарекомендовавший себя как наиболее эффективный, несмотря на его дороговизну.

В целом процесс работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа, которые реализуются в соответствии с целями и задачами, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач каждого этапа.

Одна из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва – построение эффективной системы работы с «резервистами». Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба этих локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. На данном этапе разрабатывается форма списка кадрового резерва, план профессиональной подготовки и развития резервистов, отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников, состоящих в резерве. При этом следует отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в некоторых компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача – это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников. Для ее решения в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекают сотрудников, имеющих определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для обеспечения объективности отбора к работе в конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 40 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включать менеджеров низшего звена.

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.). Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения разрабатывается программа корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение на программе MBA (Master of Business Administration – «Мастер делового администрирования»).

Система развития сотрудников должна включать не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные:

• на развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

• укрепление положительного имиджа «резервистов»;

• придание «резервистам» определенного статуса, повышающего их престиж в компании.

 

Реализация данной программы связана, как правило, со значительными материальными затратами, поэтому при ее подготовке необходимо учитывать внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах.

Задача четвертого этапа — так называемая обкатка «резервистов», или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Четвертый этап необходим для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации рассмотреть сотрудника, не дать ему почувствовать, что в то время, когда он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью, становится очень высокой. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя кузницей кадров, так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих золотых гор и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте, близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может обостриться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в надежные руки подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и компании в целом.

 

Несомненно, значительные сложности вызывает сдерживание молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она в конечном счете приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Таким образом, для успешной работы с кадровым резервом прежде всего необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки, что кадровый резерв – это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Суммируя изложенное в уроке 6, сформулируем характерные черты и приоритеты современной системы корпоративного развития человеческих ресурсов в отличие от традиционного профессионального обучения.

Во-первых, в систему корпоративного развития компании должны быть вовлечены все ее члены. Организации, так же как и люди, различаются способностью учиться. Отсутствие у организации этой способности пагубно влияет на ее конкурентоспособность.

Во-вторых, корпоративное развитие должно носить опережающий_характер по отношению к структурным изменениям, обновлению. Стремительное развитие науки и техники, динамичность социальных изменений приводят к появлению новых сфер деятельности, ранее не существовавших, образованию барьера между накоплением знаний и подготовленностью персонала к их внедрению и эффективному использованию. Преодоление такого барьера возможно лишь при условии опережения потребностей практики.

В-третьих, корпоративное развитие должно быть мотивирующим_обучением, направленным на формирование потребности в овладении новыми знаниями, навыками, способностями, на осознание необходимости личного саморазвития и самореализации. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, укрепляет его уверенность в себе.

В-четвертых, корпоративное развитие непрерывно как в приобретении профессиональных знаний, навыков и умений, так и в социально-культурном развитии личности работника. По оценке американских экспертов, опыт и знания, полученные в вузе, устаревают в среднем через 3–5 лет, а иногда и быстрее

В-пятых, система корпоративного развития должна быть гибкой и_мобильной, способной адаптироваться к изменениям, происходящим в обществе, экономике, производстве. Важной целью корпоративного обучения является позитивная передача знаний, т. е. максимальное использование знаний в реальной рабочей ситуации, которое выражается в изменении поведения работников, качества их труда, повышении производительности. Поэтому в качестве приоритета обучения выдвигается не получение большого объема «самых лучших знаний», а повышение эффективности деятельности организации.

В-шестых, корпоративное развитие является инновационным, или креативным, обучением. Сегодня в технологии обучения выделяются поддерживающее (maintenance learning) и инновационное обучение (innovatice learning). В современных организациях все большее распространение получает ориентация на инновационный тип обучения для приобретения новых знаний, новых моделей мышления, с помощью которых формируется новый производственный потенциал.

Поддерживающее обучение – это процесс и результат такой образовательной деятельности, которая направлена на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Он традиционен для школ и вузов. Инновационное, или_креативное, обучение – процесс и результат образовательной деятельности, которая стимулирует вносить инновационные изменения в существующую социально-культурную среду. Первый тип связан с воспроизводством социального опыта, а второй – с творческим поиском на основе имеющегося опыта, с активным откликом на возникающие как перед отдельным человеком, так и перед организацией проблемные ситуации.

В-седьмых, корпоративное развитие ориентируется не только на обновление профессиональных знаний и навыков, но и на социальное развитие работников, формируя их ценности, убеждения, мировоззрения, потребности, активизируя их творческий и нравственный потенциал в соответствии с принципами корпоративной культуры и целями бизнес-стратегий.

В-восьмых, в рамках корпоративного развития резко возрастает значимость саморазвития и самообразования. Самообразование способствует получению непосредственно собственных знаний, приобретению новых навыков и умений в организации собственной работы, формированию и осуществлению реального поведения. Активную роль в самообучении играют компьютерные средства, дистанционные образовательные технологии.

В-девятых, корпоративное развитие – это дорогостоящий процесс. Затраты на внутрифирменное обучение стоят на втором месте после затрат на оплату труда в ведущих компаниях. Фирмы направляют от 3,5 до 10 % своих доходов на корпоративное обучение. Так, во Франции законодательство требует от предприятия расходовать на внутрифирменное обучение средства в размере не менее 1 % фонда оплаты труда. В таких странах, как Германия, Швеция, Япония, Корея, обучение стимулируется налоговыми льготами и субсидиями.

И наконец, в-десятых, корпоративное развитие базируется на активных методах обучения, при которых обучающийся работник является творцом знаний, информации и решений, а не пассивным слушателем и исполнителем. Корпоративное развитие – это обучение действием. И в современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, технологий, идей в области развития человеческих ресурсов, рассматриваемых сегодня как решающий фактор эффективности и конкурентоспособности компаний, экономически полезный и социально ценный капитал общества.