Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента(Урок 7)

Урок 7. Удержание человеческих ресурсов

Одна из наиболее сложных задач руководителя – сделать так, чтобы способности вашей команды использовались лучше всего – таким образом, чтобы все ее члены прекрасно работали вместе на самом высоком уровне производительности.

М. Армстронг. «Как стать еще лучшим руководителем»

Цели урока

• Рассмотреть современные подходы к разработке программ удержания персонала в организации.

• Дать характеристику современных трудовых отношений в российских организациях.

• Раскрыть сущность концепции социального партнерства и формы его регулирования.

• Определить понятие «лояльность» и рассмотреть механизм формирования, поддержания и управления лояльностью сотрудников к своей организации.

 

В современных организациях работают люди разных способностей, образования, возраста, национальностей, разного менталитета; у них разные потребности, ожидания, подходы к овладению новыми знаниями, профессиональному росту, карьере. Поэтому наиболее сложной задачей менеджеров сегодня является умение не только найти полезных и мотивированных сотрудников, но и, главное, удержать их в среднесрочной и желательно долгосрочной перспективе. В связи с этим интересны результаты опроса, проведенного компанией Kelly Services, в котором приняли участие 134 тыс. человек из 29 стран (в том числе 5,5 тыс. россиян): о своей приверженности работодателю заявили 39 % европейцев, в США —50, в Азии —47, а в России – только 16 %[17]. Удержание квалифицированного персонала – это комплекс мероприятий, способствующих удержанию ключевых людей в организации и сохранению текучести персонала на приемлемом уровне.

Сложно переоценить значимость методов и программ по удержанию квалифицированных специалистов в компании. Усилия, направленные на удержание сотрудников, экономически более оправданны, чем усилия, направленные на поиск и обучение новых сотрудников. Компания уже вложила в них и время и деньги, поэтому сотрудники, которые знакомы с корпоративной культурой, особенностями работы, технологическими процессами компании, представляют основную ценность.

Стратегия удержания персонала нацелена на решение двух основных задач:

• устранение причин увольнения;

• упрочение связей (лояльности) сотрудника с компанией.

Конечно, универсального способа сохранить сотрудников не существует. Рассмотрим некоторые конкретные практические действия по устранению причин или профилактике возникновения подобных ситуаций.

1. Диагностика причин, по которым сотрудники принимают предложения о работе от компаний-конкурентов, проводится путем:

• заполнения опросных листов увольняющимися сотрудниками;

• сравнения (бенчмаркинга) условий и оплаты труда в компаниях-конкурентах с текущей ситуацией в вашей компании с помощью исследований заработных плат, проводимых консалтинговыми компаниями, информации, получаемой от кандидатов, приходящих к вам на собеседования, и из специализированных изданий.

2. Выяснение причин, по которым сотрудники остаются в организации и лояльны к ней: причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством анкетирования, выделив сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации. Анализ ответов ветеранов организации поможет установить возможные закономерности. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы.

3. Проведя диагностику и выяснив основные причины, по которым сотрудники увольняются из компании, а также причины, по которым сотрудники остаются лояльны к компании, можно приступать к разработке методов удержания.

 

Например, проблема: неудовлетворенность уровнем заработной платы.

Решение:

• пересмотр уровня оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;

• введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;

• составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;

• вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.

 

Проблема: неудовлетворенность карьерными перспективами высококвалифицированных сотрудников.

Решение: работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста:

• путем создания понятной и прозрачной системы грейдирования, на основании которой осуществляется продвижение внутри компании;

• поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов.

Проблема: неинтересная работа. Сотрудники плохо представляют свои обязанности и стандарты работы, жалуются на отсутствие обратной связи, что значительно снижает мотивацию, а значит, и лояльность к компании.

Решение:

• повышать эффективность путем постановки трудных, но достижимых целей;

• поощрять менеджеров к положительной оценке хорошей работы работников;

• осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь: проблемы следует обсуждать в порядке их возникновения, чтобы сразу предпринимать необходимые действия;

• разъяснять работникам, как действует система управления эффективностью, и получать от них информацию о результативности ее применения.

 

Проблема: рост количества увольнений и текучести кадров. Люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяют им работать эффективно без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать адаптационный кризис.

Решение: необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые:

• помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;

• позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения базовых умений, навыков и знаний, необходимых для успешного начала их трудовой деятельности.

 

Проблема: сотрудники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если не являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре.

Решение:

• командная работа: создание саморегулирующихся или автономных рабочих групп либо проектных команд;

• построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.

 

Проблема: неудовлетворенность лидерскими качествами или руководства в целом, или отдельных менеджеров, или лидеров команд; недовольство несправедливым отношением. Решение:

• выбор менеджеров и лидеров команд с хорошо развитыми лидерскими качествами;

• обучение их управленческим навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с жалобами;

• введение усовершенствованных процедур для работы с жалобами или дисциплинарными взысканиями и обучение всего персонала применению этих процедур.

 

4. Для оценки успешности внедренных мероприятий можно использовать следующие основные показатели (критерии):

• средний стаж работы сотрудников в компании;

• рейтинг привлекательности компании на рынке труда;

• индекс удовлетворенности персонала (опрос);

• плановую/внеплановую текучесть.

 

Повышение лояльности работающих сотрудников к компании, разработка эффективной системы мотивации работающих сотрудников, а значит, и их удержания – ключевая задача современных кадровых служб.

Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Лояльные сотрудники «экономически выгодны» предприятию: они качественно и продуктивно работают, осознавая свою заинтересованность и ответственность за получаемый результат. Эти люди (в отличие от нелояльных) имеют свои внутренние мотиваторы и не нуждаются в постоянном внешнем контроле и стимулировании. Эксперты отмечают, что лояльность персонала создает уверенность руководства и сотрудников в безопасности, снижает уровень конфликтности в организации, сокращает количество злоупотреблений на рабочем месте, формирует благоприятный социально-психологический климат среди сотрудников (рис. 40). Так, в компаниях с низкой текучестью кадров вовлеченные (лояльные) сотрудники увольняются на 51 % реже и совершают на 27 % меньше прогулов, чем их невовлеченные коллеги. Данные исследования также показывают, что группы вовлеченных сотрудников работают в среднем на 12 % прибыльнее, чем аналогичные по роду деятельности группы невовлеченных сотрудников. Удалось даже установить закономерность, что лояльность (вовлеченность) работников положительно воздействует на лояльность клиентов, а лояльность клиентов оказывает положительное воздействие на прибыльность. Исследования показывают, что если лояльность работников увеличивается на 1 % в данном квартале, то лояльность клиентов увеличится на 1,25 % в том же самом квартале. При росте лояльности клиентов на 1 % прибыль в следующем квартале увеличится на 0,885 % (CFIN). Таким образом, создание лояльности у работников – лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании. Поэтому одним из ключевых аспектов управления «человеческим фактором» является лояльность персонала. Преимущества лояльных работников организации:

• они качественно и продуктивно работают, осознавая свою заинтересованность и ответственность за получаемый результат;

• в отличие от нелояльных сотрудников они имеют внутренние мотиваторы и не нуждаются в постоянном внешнем контроле и стимулировании;

• лояльность персонала создает уверенность руководства и сотрудников в безопасности;

• снижает уровень конфликтности в организации;

• сокращает количество злоупотреблений на рабочем месте;

• формирует благоприятный социально-психологический климат среди сотрудников.

 

Слово лояльность в переводе с французского означает «верный». Часто лояльность отождествляют с удовлетворенностью или благонадежностью персонала, что может привести к определенным практическим ошибкам. Так, благонадежность (которую иногда трактуют как законопослушность) сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика или особенность личности сотрудника безотносительно к тому или иному объекту или ситуации.

 

Таблица 23. Сравнение характеристик, находящихся в основании исследования лояльности персонала

 

Лояльность же является показателем отношения личности к определенному объекту, иными словами, это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. В основе лояльности лежит прежде всего желание быть полезным, преданность объекту лояльности и избегание того, что может нанести ему вред (табл. 23).

 

Рис. 40. Лояльность персонала

 

Основные составляющие лояльности:

• доверие и честность по отношению к объекту лояльности;

• справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании;

• удовлетворенность работой;

• разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

• открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;

• готовность предупредить опасность для объекта лояльности и при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;

• чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании);

• стремление наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.

 

В пирамиде лояльности персонала, представленной на рис. 41, выделяется три уровня: удовлетворенности, вовлеченности, приверженности.

 

Рис. 41. Пирамида лояльности персонала

 

Уровень лояльности удовлетворенность сотрудников отражает степень соответствия условий труда, выполнения компанией обещаний, обеспечения необходимым для выполнения работы и т. д. их ожиданиям.

Уровень лояльности вовлеченность включает три основных фактора:

1) «психологический климат» характеризует качество взаимоотношений «руководитель-подчиненный», уровень межличностных конфликтов;

2) «рабочая атмосфера» определяет, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании и насколько они вовлечены в достижение этих целей;

3) «возможность роста» связана с тем, насколько высоко сотрудники оценивают возможность собственного развития в компании, перспективы профессионального и карьерного роста вместе с ней.

 

Самый высокий уровень лояльности – приверженность – является интегральным показателем, характеризующим уровень доверия сотрудников, веры в компанию, в то, чем она занимается, в правоту ее дела. Можно сказать, что по своей сути приверженность – мера внутренней согласованности бизнеса, его соответствия своему предназначению.

К источникам формирования приверженности следует отнести, во-первых, индивидуальные особенности работников:

• возраст (чем старше, тем выше приверженность);

• образование – чем выше уровень образования, тем ниже готовность проявлять приверженность;

• семейное положение – наличие семьи предполагает более высокую приверженность;

• место жительства – чем удаленнее от работы, тем ниже уровень приверженности;

• мотивацию труда и трудовую этику;

• стаж работы в компании: самые низкие показатели лояльности у сотрудников со стажем работы от 1 до 3 лет, а наибольшую приверженность показывают новички до полугода работы и ветераны, проработавшие более 5 лет,—

 

и, во-вторых, характеристики деятельности рабочей среды:

 

• условия труда;

• компенсационную политику;

• стиль руководства;

• перспективы карьеры;

• содержание труда;

• информированность персонала;

• психологический климат;

• уровень стресса на работе.

В управленческой науке широкое распространение получила шкала уровней лояльности (по К. Харскому) (рис. 42).

 

Рис. 42. Шкала уровней лояльности (по К. Харскому)

 

Нулевая лояльность: наличие этой точки демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Например, нулевая лояльность может быть у человека, поступающего на работу в компанию, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Работники с нулевой лояльностью иногда могут поступать как лояльные, в других случаях – демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Причем выделяются два уровня нелояльности:

1) скрытая(тайная нелояльность

2) демонстративная(открытая нелояльность

 

Признаки демонстративной нелояльности:

• ложь, обман;

• сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;

• потребительское отношение, преимущество личных интересов;

• нарушение достигнутых договоренностей и т. п.

 

Признаки скрытой нелояльности:

• нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;

• в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;

• между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существует эмоциональная связь;

• будучи на виду, эти люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения не положительное отношение, а опасение наказания или ожидание вознаграждения;

• зачастую именно сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

 

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала, что, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень – лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки.

Второй уровень – лояльность на уровне поступков, поведения — связан с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности. Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасения наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Третьего уровня – лояльности на уровне убеждений — большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К.В.Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15 % работников. Это касается в первую очередь руководителей среднего и высшего звенев. Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений. Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Четвертый уровень – лояльность на уровне идентичности – является самым высоким. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Среди современных тенденций в анализе лояльности персонала выделим следующие:

1. Для большинства компаний вполне достаточны первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности.

2. Руководители среднего и высшего звенев должны иметь более высокий уровень лояльности, т. е. чем выше должность, тем большей лояльности она требует. Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

3. Специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей, что обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала.

4. Снижение лояльности обусловлено также появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть knowledge workers — знающими или вооруженными (обладающими) знаниями работниками. Особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от «синих воротничков» обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Для повышения лояльности современные компании проводят целенаправленную работу, состоящую из последовательных этапов, растянутых во времени и рассчитанных на долгосрочную перспективу.

Первый этап – диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. В небольшой компании определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива в целом можно методом наблюдения.

 

Для крупных компаний более эффективными методами диагностики лояльности являются:

• периодические анонимные опросы сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты;

• социометрические исследования;

• структурированные интервью руководителя с сотрудниками;

• психологическое тестирование и аттестация.

Второй этап – принятие решения о необходимости повышения лояльности и разработка программы развития лояльности. При разработке этой программы важно не только оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее болезненные места, зоны повышенного недовольства персонала, а также выявить ключевых сотрудников, которые демонстрируют нелояльность и оказывают влияние на коллектив.

Решая задачу повышения лояльности, действовать нужно одновременно в четырех направлениях:

1) подбирать потенциально лояльных сотрудников;

2) уделять особое внимание развитию руководителей среднего и низового звеньев;

3) повышать внутриорганизационную эффективность, проводить комплекс мероприятий по организационному развитию;

4) формировать имидж компании на рынке труда.

 

Третий этап – реализация программы лояльности персонала.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.

Четвертый этап – обратная связь, т. е. следует снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее, чем за 3–4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы. Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала.

В общем виде программа развития лояльности персонала может включать следующие разделы:

 

1. Задачи по укреплению имиджа на рынке труда и внутреннего имиджа компании.

Какие действия по укреплению имиджа позволят нам повысить лояльность персонала? Наиболее действенный способ – специальное информирование персонала об успехах компании. При этом использовать нужно все каналы коммуникации компании: совещания, личные беседы с руководителем, неформальные разговоры в курилках, стенды с наглядной информацией, периодические издания, ссылки на внешние позитивные отзывы о компании. Большое значение имеет также внешний имидж компании на рынке труда. Для поддержания его на хорошем уровне необходимо постоянно мониторить ситуацию, сравнивать себя с конкурентами, с другими компаниями, которые могут быть более привлекательны для работников. Важно не забывать, что имидж на рынке труда формируется не только благами и возможностями, которые предоставляют сотрудникам. Основное – это реальные успехи компании и грамотное их преподнесение во внешней среде. Особенно это актуально для нынешнего этапа развития рынка труда, когда не работодатели выбирают работников, а, наоборот, сотрудники решают, какая компания им больше подходит.

 

2. Корректировка системы подбора персонала под цели повышения лояльности персонала. Система подбора должна быть нацелена на отсев патологически негативно настроенных личностей, чей девиз «все плохо, а будет еще хуже». Поэтому первым этапом отбора имеет смысл сделать именно оценку потенциального начального уровня лояльности нового сотрудника, его отношения к жизни и работе в целом. Очень важно выявить ожидания кандидата и определить, сможет ли компания их удовлетворить. Если да – лояльность повысится, если нет – снизится, и, возможно, лучше сразу отказаться от сотрудничества. Наиболее нелояльными становятся именно те сотрудники, у которых после начала работы в компании происходит конфликт ожиданий с действительностью. Причем стоит иметь в виду, что ожидания от работы связаны с системой ценностей и приоритетов. И бесполезно расхваливать сотруднику гибкий рабочий график, если для него важнее уровень зарплаты. Не выявив ценности сотрудника, невозможно правильно оценить его ожидания, соответственно предоставить значимую именно для него информацию о будущей работе и тем самым корректно сформировать ожидания.

 

3. Корректировка системы обучения под цели повышения лояльности. Особое внимание необходимо обратить на обучение среднего, линейного и низового менеджмента. Именно от руководителей этого уровня обычно сильно зависит общий настрой в компании.

 

4. Совершенствование системы мотивации. Справедливость вознаграждения является одним из ключевых факторов формирования лояльности. Поэтому в программу развития лояльности обязательно нужно включать оценку действующей системы мотивации и анализ ее влияния на лояльность.

В целях корректировки системы мотивации может быть предложен следующий комплекс мероприятий:

• ввести в систему мотивации принцип кафетерия, предоставив сотруднику выбор: ДМ С, карты в фитнес-клуб либо санаторно-курортное лечение;

• создание и реализация программ по социальной поддержке малоимущих сотрудников – отмена долевого участия малоимущих сотрудников при покупке полиса ДМС, материальная помощь семьям, имеющим на содержании детей-инвалидов;

• создание и реализация программы «Поощрение за стаж работы» – вручение ценных подарков сотрудникам, проработавшим более 10 и 15 лет;

• предоставление возможности приобретения фитнес-карт и путевок на санаторно-курортное лечение для сотрудников и их родственников по корпоративным ценам;

• содействие в организации отдыха и оздоровления сотрудников и детей сотрудников с привлечением средств Фонда социального страхования;

• прикрепление сотрудников к фитнес-клубам с корпоративными скидками;

• организация командных спортивных мероприятий для сотрудников;

• публично, на совещании или собрании, выразить позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;

• разработать и внедрить в компании систему званий для успешных руководителей (например, «Лучший начальник года»);

• разработать и внедрить в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников (это же можно сделать и на сайте компании);

• кроме того, успехи сотрудников необходимо транслировать через корпоративную газету, путем рассылки по электронным адресам сотрудников, через публикацию статей о таких сотрудниках в СМИ, объявлять об их успехах на корпоративных мероприятиях.

 

5. Мониторинг лояльности, оценка результатов запланированных мероприятий. Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее чем за 3–4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы. Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала.

 

6. Точечная индивидуальная работа с нелояльными. В отношении нелояльных сотрудников по большому счету возможны две стратегии работы. Решать, какая из них предпочтительнее, руководителю лучше совместно со службой персонала, специалисты которой могут спрогнозировать возможные последствия каждого из решений. Первая стратегия – попытаться повысить лояльность, убедив сотрудника в неконструктивности и неперспективности его позиции или просто переключив его внимание в конструктивное русло. На начальных стадиях нелояльности это вполне возможно. Для этого бывает достаточно принять некоторые предложения сотрудника, которые ранее были отвергнуты, или же попытаться вовлечь его в процесс принятия решений, показать его значимость для компании. Для каждого человека «ключи» к повышению лояльности могут быть разные. Наиболее действенным же, по нашим наблюдениям, является оценка значимости вклада сотрудника, расширение полномочий, возможность участвовать в управлении, выполнение данных ранее обещаний. Вторая стратегия – попросту расстаться с нелояльным сотрудником. Это, конечно, не повысит его лояльность, но существенно улучшит атмосферу в коллективе, который лишится негативного лидера и постоянной подпитки отрицательными эмоциями.

 

7. Профилактические меры по поддержанию лояльности (на уровне. компании в целом). В качестве хорошей профилактической меры обязательно стоит использовать неформальные командообразующие мероприятия: праздники, выезды на природу, тренинги, культпоходы и т. д. Любое неформальное общение настраивает на позитив. Вряд ли найдет понимание сотрудник, который за кружкой пива будет обсуждать недостаток телефонов в офисе. Существенно повышает общий уровень лояльности ежегодный отчет руководства о достижениях компании с параллельным награждением лучших и материальным поощрением всего персонала. В таком отчете стоит коснуться ситуации в отрасли и положения дел у конкурентов, а также обрисовать наиболее важные планы на будущий год. Основная задача такого мероприятия – формирование гордости за компанию. Важную роль в поддержании лояльности играют выступления первых лиц перед коллективом, а также посещение отделов и неформальные беседы. Сотрудники должны видеть и слышать руководителя, получать от него заряд энергии и желания работать. Ничто не воспринимается так серьезно, как информация из первых уст.

 

Итак, при разработке корпоративной программы развития лояльности персонала целесообразно сосредоточиться на следующих направлениях деятельности:

1. Информирование сотрудников. Разумная информационная политика внутри организации значительно влияет на мотивацию сотрудников. Хорошая информационная политика должна включать регулярное, своевременное и подробное обсуждение текущей ситуации в компании, планов и целей организации, заданий и других значимых для компании вопросов.

В период кризиса из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации в организации и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Честная, без прикрас информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

2. Работа с руководителями среднего звена управления. Работа сотрудников имеет значение, если руководители создают среду, благоприятную для роста и развития персонала. Задача руководителей – заботливо и уважительно относиться к подчиненным, создавать атмосферу доверия, сохранять ценности организационной культуры. Взаимоотношения между сотрудником и его непосредственным начальником являются важнейшим фактором, определяющим отношение сотрудника к своей работе. Необходимо донести это понимание до руководителей отделов компании, чтобы они строили взаимодействие с подчиненными не только по принципу определения задач и контроля их выполнения. Работа в данном направлении необходима, так как руководящий состав среднего звена – сравнительно молодая команда руководителей, уделяющих большую часть рабочего времени стратегическим задачам развития в своем направлении деятельности, а также решению ежедневных оперативных задач. Работе с персоналом уделяется недостаточно времени, что, особенно в ситуации кризиса, может усугубить обстановку в компании.

3. Проведение индивидуальных встреч по результатам года. Каждый разговор между руководителем и сотрудником содержит элемент обратной связи. Контакт между руководителем и подчиненным – важный инструмент управления и мотивации сотрудника. С помощью признания хорошо выполненной работы и похвалы, а также конструктивной обратной связи можно стабилизировать или повысить продуктивность сотрудников. Чем больше сотрудник утверждается на рабочем месте, тем лояльнее он относится к работодателю. Помимо ситуативной обратной связи каждому руководителю необходимо также назначать официальные индивидуальные встречи с сотрудниками по результатам года. Компонентами такой обратной связи являются оценка работы за год, оценка достижения целей, признание заслуг сотрудника с приведением конкретных примеров, конструктивная критика также с приведением наглядной рабочей ситуации. На таких встречах необходимо дать сотруднику возможность самостоятельно оценить свою работу за год, сказать о положительных и отрицательных моментах в работе.

4. Определение целей и задач организации и индивидуальных целей сотрудников. Сотрудники компании должны знать стратегические цели и задачи организации, своего отдела, а также иметь индивидуальные цели. Для руководителя очень важно сформулировать цели так, чтобы сотрудник был мотивирован на их достижение. Цели важно показывать сотруднику по принципу сверху вниз, чтобы он понимал непосредственную связь с целями отдела, подразделения и компании. Чтобы максимально вовлечь сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы его цели и цели организации совпадали в наибольшей степени. Как только сотрудник почувствует себя частью команды, эффективность его работы возрастет.

5. Поддержание развития и роста сотрудников. В ситуации ограниченности финансовых ресурсов на обучение сотрудников необходимо найти наименее затратные способы их обучения и овладения ими новыми навыками. Ознакомление с деятельностью других направлений компании будет востребовано сотрудниками, так как многие понимают, что в рамках кризиса некоторые профессии становятся менее востребованными (например, специалист по подбору или обучению персонала, инженер строительного отдела).

6. Корпоративная культура и климат в организации. Рекомендуется провести корпоративный выездной семинар по формированию корпоративного кодекса компании (миссия, цели, ценности и правила организации) с привлечением внешнего консультанта, взяв за основу уже существующие ценности и их оценку сотрудниками. Участниками этого тренинга должны быть все сотрудники компании (численность сотрудников компании допустима для такого мероприятия), которые будут иметь возможность вне стен компании принять активное участие в формировании корпоративного кодекса. Задача руководства в данном мероприятии не навязывать свое мнение, а направлять и руководить идеями сотрудников. Разработанный в рамках данного мероприятия корпоративный документ, проработанный группой сотрудников в офисе и утвержденный генеральным директором, будет отражать реальную ситуацию и климат компании и являться достоянием и гордостью сотрудников.

 

Разработка и реализация мероприятий по обозначенным направлениям будут способствовать мотивации сотрудников к эффективной работе, а также стабилизируют персонал в долгосрочной перспективе. Но для успешной реализации корпоративной программы по развитию лояльности, как подтверждает практика, необходимо соблюдение двух важных условий:

• во-первых, компания должна быть заинтересована в долгосрочном сотрудничестве с теми работниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности, осознавая, что формирование лояльности – лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность бизнеса;

• во-вторых, в подготовке и реализации программы лояльности владелец и высшее руководство компании должны быть заинтересованы и готовы к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.

 

Придавая важное значение выполнению последнего условия в российских организациях, уделим ему особое внимание.

С философской точки зрения любой организации присуще противоречие двух начал: общественного и индивидуального, коллективного и личного. В течение тысячелетий эти отношения были антагонистическими (рабы – рабовладельцы; крепостные – феодалы; рабочие – капиталисты). Одной из первых работ, посвященных сущности и условиям общественного согласия на основе «общественного договора», является трактат Ж. Ж. Руссо, опубликованный в 1762 г. Возможности согласования интересов различных социальных групп, сотрудничества труда и капитала обсуждались в работах Ш. Фурье, А. Сен-Симона, Р. Оуэна, Д. С. Милля. Например, Д. С. Милль был одним из первых, кто использовал термин «партнерство» для социальных отношений. По этому поводу в работе «Основы политической экономии» он писал: «Отношения… между хозяевами и работниками будут постепенно вытеснены отношениями партнерства в одной из двух форм: в некоторых случаях произойдет объединение рабочих с капиталистами, в других… объединение рабочих между собой»[18].

Существенное внимание проблемам сотрудничества труда и капитала уделено в работах А. Маршалла, который в книге «Принципы политической экономии» пишет: «Сотрудничество между капиталом и трудом столь же обязательно, как и сотрудничество между прядильщиками и ткачами»[19].

В эволюции взаимоотношений между основными субъектами трудовых отношений выделяются следующие модели:

1. Деспотический авторитаризм. Данный тип трудовых отношений доминировал на этапе раннего, докорпоративного капитализма. Характерной его чертой является полное и неограниченное всевластие хозяина, к основным относятся методы принуждения и подавления, где работники – средство достижения целей производства. В чистом виде этот тип отношений еще можно встретить на мелких и средних частных предприятиях с низкой квалификацией персонала.

2. Патриархальный патернализм характеризуется семейным отношением к занятым на предприятии работникам, где руководитель выступает в качестве отца, а работники – в качестве детей. Исходя из этой установки, трудовые отношения основаны на заботе о персонале, но при этом работники рассматриваются как не способные к самостоятельным, ответственным действиям. Поэтому в управлении используются преимущественно авторитарные методы, внешний контроль, строгая субординация. Такой тип трудовых отношений присущ классическим частным предприятиям, но с «гуманным» хозяином.

3. Неопатернализм — руководство фирмы проявляет заботу не только об условиях труда работников, но и о развитии их индивидуальных способностей. С целью эффективного использования человеческих ресурсов администрация вкладывает средства в обучение персонала, предоставляет ему возможности для реализации, расширения инициативы, творчества, самостоятельности. При этом вся полнота власти и ответственности сосредоточена в руках менеджмента фирмы.

4. Конфликтное партнерство отличается взаимодействием интересов двух оппозиций в системе трудовых отношений, где на одном полюсе – работодатели, озабоченные максимизацией прибыли, а на другом – наемные работники, стремящиеся к удовлетворению своих потребностей. В данном типе партнерства четко выражена конфронтация целей сторон и их принципов. Интересы работников часто представляют профсоюзы или другие организации, выполняющие контрольно-критическую и защитную функции в этих отношениях.

5. Конструктивное (демократическое или паритетное) партнерство строится не на расхождении интересов субъектов трудовых отношений, а на их объединении, не на борьбе, а на создании социального мира как важнейшего условия процветания организации, а следовательно, повышения материального и социального благосостояния каждого работника и членов его семьи.

Долгие годы в советских организациях реализовывалась модель государственного патернализма. Но кризисная ситуация в экономике и напряженность на рынке труда обусловливают возможность доминирования авторитаризма с элементами конфликтного партнерства.

Следует отметить, что в современных российских организациях система трудовых отношений характеризуется по содержанию (рис. 43):

• индивидуальные — в форме трудового договора;

• коллективные — в форме коллективного договора.

 

В конце XX в. в США было введено понятие психологический контракт как набор определенных предположений, мнений, ожиданий работника и его работодателя о том, что они могут предложить друг другу и ожидают друг от друга.

 

Рис. 43. Виды трудовых договоров

 

Психологический контракт отражает, с точки зрения работника, следующие аспекты трудовых отношений:

• уверенность в том, что руководство организации сдержит свои обещания относительно содержания и оплаты труда;

• гарантия занятости;

• возможность проявить компетентность;

• ожидание карьерного роста и условия для развития умений и навыков;

• вовлеченность в трудовой процесс и возможность влияния.

 

С точки зрения работодателя, психологический контракт включает такие аспекты трудовых отношений, как:

• приверженность;

• компетентность;

• усилия;

• подчинение;

• верность.

 

Психологический контракт формирует отношения и эмоции, которые влияют на трудовое поведение работника и управляют им.

В табл. 24 отражены статьи Трудового кодекса РФ, определяющие правовое поле современного кадрового менеджмента в российских организациях.

 

Таблица 24

 

 

Безусловно, наиболее эффективной моделью взаимоотношений работодателя и работника как основных субъектов современных трудовых отношений может являться социальное конструктивное партнерство, практическая реализация которого предполагает формирование механизма коллективнодоговорного регулирования трудовых отношений.

Социальное партнерство — это система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, местного самоуправления, направленная на согласование интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых и иных непосредственно связанных с ними отношений (ст. 23 Трудового кодекса РФ).

Современные формы реализации социального партнерства базируются на концепции трипартизма как трехстороннего сотрудничества между работниками, работодателями и государством. Идею трипартизма еще в 1919 г. выдвинула Международная организация труда. Основополагающее значение для утверждения цивилизованных форм трудовых отношений имеет Конвенция № 87 о свободе ассоциаций и защите права на организацию (1948 г.). Всеобщее признание коллективно-договорная система получила с принятием Генеральной конференцией МОТ Конвенции № 98 о праве на организацию и на ведение коллективных переговоров (1949,1951 гг.).

В 1981 г. МОТ приняла Рекомендацию № 163 о коллективных переговорах, в которой определена возможность проведения коллективных переговоров на любом уровне и необходимость обеспечения их координации. Особо отмечается правомерность требований сторон о предоставлении полной информации для ведения переговоров и желательность самостоятельного разрешения конфликтов между сторонами. Можно считать, что формирование системы социального партнерства в России началось с принятия Указа Президента РФ от 15 ноября 1991 г. «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)». В 1992 г. образовалась Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений. Затем 11 марта 1992 г. принят Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», в котором уточнены и расширены понятия, внесены терминологические изменения. Например, в новой редакции Закона слова «трудовые отношения» заменены словами «социально-трудовые отношения», что существенно расширяет круг вопросов, по которым могут договариваться работники и работодатели.

Однако из тех российских руководителей, которым знакомо понятие «социальное партнерство», более половины (57 %) подразумевают под ним способ разрешения социальных, экономических и производственных конфликтов в целях и интересах всех участников переговорного процесса. Менее половины (43 %) придерживаются точки зрения, что главное в социальном партнерстве – это умение объединять усилия работодателей и работников в давлении на правительство, чтобы добиться более благоприятных условий для развития производства. Небольшая часть (5–6%) работодателей видит в социальном партнерстве способ, позволяющий наемным работникам добиваться определенных гарантий и льгот ценой отказа от стратегии конфронтации, т. е. работодатели придают большее значение взаимоотношениям с государством, чем взаимоотношениям с организациями, представляющими интересы работников.

К причинам незаинтересованности отечественных работодателей в деятельности профсоюзов и других органов самоуправления на предприятии можно отнести следующие:

• самоуправление работников создает угрозу для занятости менеджеров среднего и низшего звеньев;

• система коллективных договоров на предприятии носит формальный характер;

• наличие профкомов и освобожденных профработников требует больших дополнительных расходов на предприятии;

• внедрение системы индивидуальных трудовых контрактов создает эффективную основу защиты интересов отдельного наемного работника.

 

Российские работники, как свидетельствуют опросы, также не проявляют активного интереса к участию в управлении, считая, что:

• предметы обсуждения в структурах участия, как правило, далеки от реальной жизни;

• структуры участия не имеют реального влияния на процесс принятия решений в организации, многие их предложения на конечном этапе игнорируются администрацией;

• сама идея участия работников в управлении часто идет вразрез с иерархической системой организации;

• другие аспекты системы управления человеческими ресурсами (например, условия труда, стиль руководства) могут противоречить развитию партнерства и сотрудничества в организации.

 

Современная модель коллективно-договорного регулирования трудовых отношений обеспечивает:

• взаимную заинтересованность наемных работников и предпринимателей в эффективном экономическом росте, в повышении конкурентоспособности производства, в социальном благополучии и укреплении демократии;

• рост трудовой и социальной активности, оздоровление процесса конкуренции;

• улучшение условий труда и жизни;

• снижение уровня и смягчение остроты социальных конфликтов, перевод забастовочных ультиматумов в конструктивные предложения.

 

Важнейшим организационным документом социального партнерства является коллективный договор.

Коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателями в лице их представителей (ст. 40 ТК РФ).

Предлагаем ответы на 10 актуальных вопросов по заключению коллективных договоров в российских организациях.

1. Обязательно ли наличие коллективного договора на предприятии?

Каждая из сторон трудовых отношений имеет право заключать коллективный договор. Работникам такое право предоставлено на основании ч. 1 ст. 21, а работодателю – ч. 1 ст. 22 ТК РФ.

В Трудовом кодексе РФ не содержится требования обязательно заключать коллективный договор. Но в ч. 2 ст. 36 ТК

РФ говорится, что работодатель должен согласиться начать переговоры о заключении коллективного договора и назвать своих представителей, если с такой инициативой выступили представители трудового коллектива. Если ни одна из сторон не направила письменного предложения другой стороне, заключать коллективный договор не нужно. Никакой ответственности за его отсутствие работодатель не несет.

2. Зачем коллективный договор работодателю?

Наличие коллективного договора позволяет работодателю оптимизировать решение сразу нескольких проблем.

Во-первых, он помогает стабилизировать отношения с трудовым коллективом. Установление показателей премирования, системы доплат и надбавок усиливает мотивацию работников. Вместе с тем в коллективный договор может быть включено положение о запрете забастовок, если работодатель выполняет все условия коллективного договора, участия работников в акциях, организованных в случае возникновения «корпоративных войн». Через коллективный договор можно решать вопросы повышения производительности труда, ответственности коллектива и др.

Во-вторых, коллективный договор позволяет существенно сократить объем кадрового документооборота. В небольшой компании работодатель может оговорить все аспекты трудовых отношений в трудовом договоре с каждым сотрудником. На любом среднем или крупном предприятии у работодателя нет возможности контактировать непосредственно с каждым из работников. В этом случае взаимодействие с работниками он осуществляет посредством коллективного договора. А в трудовых договорах даются ссылки на общие правила, распространяющиеся на всех сотрудников.

В-третьих, коллективный договор для работодателя – это инструмент управления налоговой нагрузкой по налогу на прибыль, НДФЛ, ЕСН. В соответствии с гл.25 Налогового кодекса РФ (НК РФ) расходы на оплату труда уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль. В эти расходы помимо зарплаты включаются стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием работников и предусмотренные коллективными договорами (ст. 255 НК РФ). Отдельно законодатель оговорил, что облагаемую базу по налогу на прибыль, например, уменьшают предусмотренные коллективным договором расходы:

• на предоставление бесплатного или льготного питания (п. 25 ст. 270 НК РФ);

• оплату проезда к месту работы и обратно транспортом общего пользования и специальными маршрутами (п. 26 ст. 270 НК РФ).

 

Таким образом, налоговое законодательство поощряет работодателей, заключивших коллективные договоры.

3. Какова процедура подготовки и принятия коллективного договора?

Трудовым законодательством предусмотрена особая процедура подготовки и принятия коллективного договора. Соблюдать ее надо обязательно, иначе договор может быть признан недействующим, а применение налоговых льгот неправомерным.

Коллективный договор – это результат переговоров, проведенных представителями работников и работодателя. Согласно ч. 2 ст. 29 Трудового кодекса представлять интересы работников при ведении коллективных переговоров могут:

• первичная профсоюзная организация;

• иные представители, избираемые работниками.

 

Если профсоюза нет или он объединяет меньше половины работников, проводится общее собрание трудового коллектива, на котором избирают представителей (ч. 1 ст. 31 ТК РФ). Собрание считается правомочным, если на нем присутствует более половины работающих (ч. 3 ст. 399 ТК РФ).

При очень большой численности трудового коллектива допустимо избрание представителей работников на конференции. Конференция считается правомочной, если на ней присутствует не менее двух третей избранных делегатов (ч. 3 ст. 399 ТК РФ).

Результаты проведения общего собрания (конференции) трудового коллектива (список его представителей) должны быть подтверждены протоколом. Образец протокола общего собрания смотрите в разделе «Практикум».

Интересы работодателя при проведении коллективных переговоров может представлять руководитель организации, работодатель – индивидуальный предприниматель или уполномоченные ими лица (ч. 1 ст. 33 ТК РФ), а также, например, юристы, экономисты, бухгалтеры, кадровики, инженеры по технике безопасности, прочие профильные специалисты из числа административно-управленческого аппарата или приглашенные со стороны, назначенные представителями работодателя приказом руководителя.

Любая из сторон процесса вправе проявить инициативу – начать коллективные переговоры. Представители стороны-инициатора должны направить представителям другой стороны письменное предложение в произвольной форме о начале коллективных переговоров (см. в разделе «Практикум» образец документа).

Сторона, получившая предложение, обязана вступить в переговоры в течение семи календарных дней. Согласие она должна выразить в письменной форме с указанием своих представителей и их полномочий. День, следующий за днем получения инициатором ответа, является моментом начала переговоров (ч. 2 ст. 36 ТК РФ) (см. в разделе «Практикум» образец ответа).

При нарушении семидневного срока, данного для начала переговоров, наступает административная ответственность по ст. 5.28 КоАП РФ.

Если инициатор – трудовой коллектив, предложение о начале переговоров руководителю организации направляют избранные на собрании (конференции) или уполномоченные профсоюзом представители трудового коллектива. Как правило, в тексте предложения обозначают основные вопросы, которые необходимо, с точки зрения работников, урегулировать в коллективном договоре. Их перечень может быть заранее согласован на собрании (конференции) или на заседании профсоюзного актива. Это облегчит процесс формирования состава представителей работодателя.

Если инициатор – работодатель, при наличии в компании одной полномочной профсоюзной организации предложение о начале переговоров можно направить в адрес ее выборного органа. Что делать, если профсоюза нет и соответственно никто не представляет интересы работников? В первую очередь нужно обратиться к работникам с просьбой выбрать своих представителей. Для этого работодатель сам организует общее собрание (конференцию) трудового коллектива, на котором работники могут избрать своих представителей.

Если представители работников избраны, тогда уже в их адрес работодатель направляет письменное предложение о начале коллективных переговоров с указанием перечня вопросов, которые предполагается отразить в коллективном договоре, а также даты, времени и места начала переговоров. В ответе представители работников могут предложить свои вопросы для обсуждения.

4. Каков порядок разработки проекта коллективного договора и его заключения?

Коллективный договор разрабатывается в процессе коллективных переговоров. Однако проект коллективного договора, с которым представители приходят на переговоры, целесообразно готовить до выхода на коллективные переговоры, чтобы учесть мнение работников и идти на переговоры с заранее намеченными целями. Для ведения коллективных переговоров и подготовки текста коллективного договора стороны на равноправной основе образуют комиссию из наделенных необходимыми полномочиями представителей (со стороны работников – первичная профсоюзная организация или профсоюз, которому общее собрание в порядке ст. 31 ТК РФ передало полномочия по ведению переговоров, или органы общественной самодеятельности, о которых говорилось выше).

Принцип формирования комиссии на равноправной основе имеет большое значение, он означает, что независимо от численности представители каждой из сторон обладают равными правами и равным числом голосов. Комиссия определяет сроки, место, порядок проведения переговоров и разработки проекта коллективного договора и его заключения (ч. 9 ст. 37 ТК РФ). Ей же поручается подготовить проект коллективного договора (ч. 1 и 7 ст. 35 ТК РФ).

Стороны должны подписать коллективный договор в течение трех месяцев со дня начала переговоров (ч. 2 ст. 40 ТК РФ). Работа комиссии может начаться в день переговоров и должна быть завершена ранее дня подписания коллективного договора.

5. Что следует включить в коллективный договор? Содержание и структура коллективного договора определены ст. 41 ТК РФ. Исходя из содержания указанной статьи работодателям, работникам и профсоюзным комитетам можно выделить разделы коллективного договора согласно перечню вопросов, обозначенных в ст. 41 ТК РФ.

Структура коллективного договора:

• оплата труда;

• условия и охрана труда;

• режимы труда и отдыха;

• занятость, переобучение и условия высвобождения работников;

• выплата пособий, компенсаций;

• гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением;

• соблюдение интересов работников при приватизации организации;

• отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора

• и др.

 

Как правило, на подготовительной стадии инициатива принадлежит представителям работников как наиболее заинтересованной стороне. А специалисты, действующие от лица работодателя, могут сопоставить список заявленных предложений с трудовым законодательством, локальными нормативными актами, уже действующими на предприятии, и с отраслевым соглашением. Если в нормах трудового законодательства имеется прямое указание на закрепление тех или иных положений в коллективном договоре, они должны найти в нем отражение. В Практикуме приведен перечень норм, конкретное значение которых согласно Трудовому кодексу определяется коллективным договором.

Определяя список вопросов, не стоит дублировать обязательства сторон, которые однозначно установлены трудовым законодательством. Коллективный договор должен содержать допустимые дополнения, улучшающие положение работников по сравнению с трудовым законодательством (ч. 3 ст. 41 ТК РФ). Согласно ч. 2 ст. 116 ТК РФ коллективным договором разрешено устанавливать дополнительные отпуска для работников помимо предусмотренных трудовым законодательством. Например, ежегодно на 1 сентября предоставляют отпуск родителям учащихся младших классов.

6. Какова процедура подписания коллективного договора?

При благополучном окончании коллективных переговоров не более чем через три месяца со дня их начала стороны должны подписать коллективный договор (ст. 42 ТК РФ). Обычно право подписать коллективный договор от имени работников предоставляют председателю профсоюзного комитета организации. Однако в отсутствие профсоюза можно предусмотреть и другие варианты, например утверждение текста на общем собрании (конференции) трудового коллектива. Допустимо, чтобы от имени работников коллективный договор подписали ранее избранные представители или председатель комиссии. От имени работодателя коллективный договор подписывает руководитель предприятия или уполномоченное им лицо. Избранный порядок должен быть зафиксирован в коллективном договоре.

При недостижении согласия по отдельным положениям проекта коллективного договора стороны должны подписать договор на согласованных условиях. Одновременно они составляют протокол разногласий. При этом неурегулированные вопросы являются предметом дальнейших коллективных переговоров либо разрешаются в соответствии с действующим законодательством (ч. 2 и 3 ст. 40 ТК РФ).

Согласно ст. 50 Трудового кодекса после подписания сторонами коллективный договор в течение семи дней направляется представителем работодателя на уведомительную регистрацию в орган по труду (в зависимости от уровня акта: соглашения, заключенные на уровне Федерации, направляются в Министерство труда и социального развития РФ, коллективные договоры – в территориальные органы по труду, например в службу по урегулированию трудовых споров).

Вступление в силу коллективного договора не обусловлено регистрацией коллективного договора. Коллективный договор вступает в силу с момента подписания его сторонами, сама же регистрация необходима для информирования исполнительных органов о количестве заключенных коллективных договоров, а также о содержании условий коллективного договора, для выявления условий, ухудшающих положение работников по сравнению с действующим законодательством, и принятия мер для исправления ситуации.

Согласно ч. 1 ст. 21 Трудового кодекса работник имеет право на получение достоверной информации о выполнении коллективного договора и об условиях труда. Кроме того, работодатель обязан ознакомить (под роспись) с коллективным договором будущего сотрудника еще до его подписания (ч. 3 ст. 68 ТК РФ). В итоге каждый работник должен поставить подпись под коллективным договором.

7. Какой срок действия коллективного договора?

Коллективный договор является актом срочного действия.

По усмотрению сторон он может заключаться на любой срок, не превышающий трех лет (ч. 1 ст. 43 ТК РФ). Течение срока начинается со дня подписания или со дня, установленного в тексте договора. По завершении этого срока стороны могут продлить его действие еще не более чем на три года (ч. 2 ст. 43 ТК РФ).

Трудовым законодательством определены обстоятельства, при наступлении которых коллективный договор продолжает или прекращает действовать (табл. 25).

8. Какова ответственность сторон коллективных переговоров?

За уклонение от участия в коллективных переговорах, а также за нарушение или невыполнение условий коллективного договора законодательством предусмотрена административная ответственность. Виды правонарушений, допускаемых в ходе ведения коллективных переговоров, а также наказаний представлены в табл. 26.

9. Как вносятся в коллективный договор изменения и как осуществляется контроль за его исполнением?

Для внесения изменений и дополнений в коллективный договор может быть установлена самостоятельная упрощенная процедура или сохранен такой же порядок, как при его заключении (ст. 44 ТК РФ).

Контроль за исполнением обязательств, прописанных в коллективном договоре, осуществляют работники, работодатели и их представители. Согласно ч. 1 ст. 370 Трудового кодекса право на указанный контроль имеют и профессиональные союзы. В этом случае работодатели в недельный срок со дня получения требования об устранении выявленных нарушений должны сообщить в соответствующий профсоюзный орган о результатах их рассмотрения и принятых мерах. Стороны обязаны предоставлять друг другу, а также соответствующим органам по труду необходимую для контроля информацию не позднее одного месяца со дня получения соответствующего запроса (ч. 2 ст. 51 ТК РФ).

 

Таблица 25. Условия действия коллективного договора

 

Помимо этого контроль призвана осуществлять государственная инспекция труда в субъекте РФ, которая полномочна проводить плановые проверки на предмет исполнения обязательств сторонами, а также возможны обращения к ним представителей работников и работодателей с требованием провести такую проверку. Согласно ст. 5.31 Кодекса об административных правонарушениях РФ (КоАП РФ) нарушение или невыполнение работодателем или лицом, его представляющим, обязательств по коллективному договору, соглашению влечет наложение штрафа в размере от 30 до 50 минимальных размеров оплаты труда. Административное взыскание налагает государственная инспекция по труду в соответствии со ст. 23.12 КоАП РФ.

10. Сколько стоит коллективный договор?

Важным вопросом является определение общей суммы финансирования предоставляемых работникам гарантий. В ответе на данный вопрос приоритетное слово за представителями работодателя. Ведь именно ему придется оплачивать дополнительные (по сравнению с трудовым законодательством) обязательства, нести лишние расходы.

 

Таблица 26. Виды правонарушений

 

Очевидно, что общая сумма расходов работодателя на трудовой коллектив не может быть меньше фонда оплаты труда, рассчитанного исходя из окладов по штатному расписанию, тарифным ставкам. А максимальный предел ограничен показателями рентабельности предприятия. При этом членам комиссии надо иметь в виду, что работодатель несет не только трудовые затраты. Поэтому не стоит навязывать ему завышенные требования. Коллективные переговоры пройдут эффективнее, если работодатель сам определит сумму финансирования обязательств по коллективному договору. Данные, необходимые для ведения коллективных переговоров, комиссия может запросить у работодателя или его компетентного представителя. Ответ на запрос комиссии работодатель должен дать в течение двух недель со дня его получения. Обязанность работодателя дать представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для заключения коллективного договора, предусмотрена ч. 2 ст. 22 Трудового кодекса. Во избежание коллективных споров ответ оформляют в письменной форме. Возможно, работодателю будет удобнее дать информацию не по общей сумме финансирования, а в постатейной разбивке с учетом особенностей налогообложения отдельных выплат в пользу работников.

Комиссия распределяет согласованную с работодателем общую сумму финансирования расходов по коллективному договору или суммы, предназначенные для осуществления конкретных выплат (расходов), а именно устанавливает нормы и конкретные размеры гарантий по каждой определенной ранее позиции. На этом этапе важно отследить, чтобы устанавливаемые проектом коллективного договора нормы не были меньше предусмотренных трудовым законодательством. Ведь условия коллективного договора, ухудшающие положение работников, недействительны и не подлежат применению. Об этом говорится в ч. 3 ст.50 Трудового кодекса.

Возможно, общая стоимость обязательств работодателя, рассчитанная с учетом повышенных нормативов, превысит сумму, выделяемую им на финансирование коллективного договора. В этом случае опять проводят согласование: или работодатель сможет выделить дополнительные средства, или представители работников снимут требование о включении некоторых ранее согласованных пунктов. В коллективный договор можно включать не только расходные статьи, но и другие условия, не требующие дополнительных затрат. Как правило, они касаются обязанностей работников. Например, приложением к коллективному договору могут являться правила внутреннего трудового распорядка и графики сменности, порядок применения дисциплинарных взысканий. Отдельным пунктом фиксируют обязательство трудового коллектива отказаться на период действия коллективного договора от участия в забастовках. По согласованию сторон комиссия может включить в текст договора запись, расширяющую права работодателя по установлению дополнительных выплат или особого порядка оплаты труда отдельных работников.

Таким образом, коллективный договор в организации регламентирует социально-трудовые отношения работодателя и персонала (профсоюза), систематизирует локальные нормативные акты, включая правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате, положение об аттестации и пр. Коллективный договор как локальный документ отражает формы участия сотрудников в управлении организацией, является основой для разработки более эффективной системы мотивации персонала, закрепляя предоставление работникам льгот и преимуществ.

Следует отметить, что при правильном подходе работодатель может извлечь выгоду от заключения коллективного договора, уменьшив налогооблагаемую базу и создав при этом персоналу более комфортные условия труда. Также коллективный договор является важным доказательством добросовестности работодателя в случае судебного разбирательства, трудового спора и, главное, в условиях глобализации экономики укрепляет репутацию компании и имидж социальной ответственности работодателя в долгосрочной перспективе.

Развитие партнерства – это длительный процесс, его невозможно внедрить сверху приказами или инструкциями; это порой долгий путь трансформации идеологии, происходящей внутри коллектива, и переоценки ценностей, корректировки принципов поведения каждого работника. Несомненно, ключевая роль в этой сложной и ответственной работе принадлежит руководителю организации. Умение управлять людьми сегодня – это не частная забота менеджера, а залог успешного бизнеса. Современный руководитель-лидер должен своей положительной энергетикой, хорошим настроением стимулировать у подчиненных творчество, инициативу, энтузиазм, помочь им поверить в свои силы, создать в коллективе атмосферу доверия и партнерства.

Для этого, как справедливо отмечают специалисты, эффективному руководителю необходим управленческий интеллект, сочетающий:

• умственный интеллект (10) – способности мыслить, грамотно определять проблемы, всесторонне их анализировать для принятия рациональных управленческих решений в условиях неопределенности и риска;

• социальный интеллект — владение навыками социального взаимодействия, умение эффективно общаться, формировать команду и работать в ней, строить эффективные межличностные и межгрупповые отношения;

• эмоциональный интеллект (ЕО) – умение управлять своими эмоциями и эмоциями других людей, «зажигать их», воодушевляя и побуждая для достижения поставленных целей;

• политический интеллект — наличие активной жизненной позиции, жизненных ценностей и убеждений.

 

Понятие «интеллект» (от лат. intellectus — разумение, понимание, постижение) не имеет однозначного определения, но наиболее часто его определяют как присущую каждому человеку способность мышления, рационального познания, другими словами, это совокупность интеллектуальных, аналитических, логических и мыслительных способностей человека. Долгие годы при отсутствии основательной альтернативы 10 оставался единственным мерилом способностей, несмотря на то что его первоначальная концепция со временем все больше запутывалась. И весь двадцатый век прошел под эгидой «умственного интеллекта», 10. Именно на основании умственных и технических способностей оценивали перспективы человека на карьерный успех в жизни.

В 1920 г. Э. Торндайком был введен термин социальный интеллект. Его следует расценивать как особую способность человека, формирующуюся в процессе его деятельности в социальной сфере, в сфере общения и социальных взаимодействий.

А позднее П. Салоуэй и его соавтор Дж. Майер определяют эмоциональный интеллект как «способность воспринимать и понимать проявления личности, выражаемые в эмоциях, управлять эмоциями на основе интеллектуальных процессов». Другими словами, эмоциональный интеллект, по их мнению, включает 4 части:

1) способность воспринимать или чувствовать эмоции (как собственные, так и другого человека);

2) направлять свои эмоции в помощь разуму;

3) понимать, что выражает та или иная эмоция;

4) управлять эмоциями.

 

Д.Гоулман в книге «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» представил данные исследований, согласно которым 10 в разных версиях влияет на успешность человека с вероятностью от 4 до 25 %. Гоулман объясняет это тем, что, для того чтобы попасть в менеджеры, необходимо обладать определенным уровнем 10. Он нужен вам для того, чтобы поступить в университет, например. Поэтому все менеджеры обладают определенным уровнем 10. А для того чтобы подниматься по карьерной лестнице, нужны уже другие качества и способности. В Америке сейчас стало популярным такое высказывание: «Благодаря 10 вы устраиваетесь на работу, а благодаря ЕО делаете карьеру» (рис. 45).

Интересно, что при подсчете соотношения между специальными знаниями (уровнем умственного развития, 10) выдающихся лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом – с другой, выяснилось следующее: чем более высокий уровень управления рассматривался, тем более значительную роль играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом, тогда как различия в функциональных навыках были не столь важны (рис. 44).

Другими словами, чем выше был ранг руководителя, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент его успеха. Хотя в каждой организации есть свои особенности, тем не менее везде навыки эмоционального интеллекта составляют подавляющее большинство важнейших отличительных черт лидера. При сопоставлении выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты такого же уровня, оказалось, что около 85 % различий в их эффективности можно приписать факторам эмоционального интеллекта, а не специальным знаниям.

 

Рис. 44. Составляющие эмоционального интеллекта

 

Политический интеллект современного управленческого лидера – это умение сбалансировать интересы собственников, сотрудников, партнеров, потребителей, местных и государственных органов для достижения общего успеха. Ничто не происходит в современных компаниях без применения власти, без использования политических методов в руководстве. Власть и политика идут в бизнесе рука об руку. Любая организация состоит из отдельных людей, которые, несмотря на то что объединены видимым стремлением к общей цели, руководствуются собственными интересами, личными целями. Социально ответственные, политически грамотные лидеры обладают пониманием необходимости заботы о других, что проявляется в их способности принимать на себя ответственность за группу, за подчиненных.

 

Рис. 45. Важность ЕО (эмоционального интеллекта)

 

Таким образом, современный руководитель как политик должен обладать широтой взгляда, проявляя большой интерес ко всем аспектам деятельности организации; уметь балансировать между интересами фирмы и интересами людей. По-настоящему успешный лидер помимо эмоционального интеллекта должен обладать и политическим интеллектом. Эмоциональный интеллект обращен в первую очередь вниз, на команду последователей, которых ведет за собой лидер. Политический интеллект обращен вверх: это умение работать с власть предержащими, с политиками, с крупными финансовыми организациями (банками, фондами и т. д.), с прессой, формирующей общественное мнение, организовывать деловую среду в ваших интересах. В условиях нашей страны, где бизнес в значительной степени политизирован, это очень важная компетенция. Мы считаем, что она должна развиваться через встречи с представителями бизнеса, которые в последние годы ушли в высокую политику и рассказывают о том, как работать с теми, от кого зависит бизнес-климат в стране.

История управления убеждает, что, хотя люди различаются по исходному уровню природных способностей, они могут самостоятельно развивать в себе новые лидерские качества на протяжении всей жизни и как следствие с опытом и возрастом уровень управленческого интеллекта может повыситься.

Среди основных форм развития управленческого интеллекта выделяется самообучение. Безусловно, когда дело касается самообучения, решающее значение имеют мотивация, потребности человека в приобретении новых знаний, управленческих навыков. Но что же тормозит мотивацию к саморазвитию управленческих компетенций? Опираясь на практический опыт, попытаемся дать ответ на данный вопрос:

• завышенная самооценка своих способностей: менеджер уверен в своих знаниях, опыте, интуиции для решения любых сложных задач, а возможные неудачи, по его мнению, являются лишь результатом неблагоприятного стечения обстоятельств;

• личные устойчивые установки (стереотипы), например: «ничего изменить нельзя, принимайте меня таким, какой я есть»;

• жизненные или карьерные неудачи;

• синдром хронической усталости;

• служебный пофигизм;

• консервативное отношение к изменениям, обучению в целом.

 

Профессор Манфред Ките де Врис в книге «Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта»[20] пишет: «Лидеры, неправильно управляющие своими эмоциями, создают каскадный эффект, достигающий самых низших уровней организации. Восточная мудрость гласит: “Если в порыве злобы вы ударите по камню, вы повредите свою же ногу”. Чувствовать команду многим руководителям мешает излишняя сконцентрированность на себе самом». В связи с этим М. де Врис советует: «Для того чтобы увеличить положительный эффект и сократить отрицательный, мы должны стать опытными в вопросе распознавания чувств и научиться бегло и конструктивно их выражать. И, будучи лидерами, мы должны быть способны помочь своим людям делать то же самое».

Итак, для развития управленческого интеллекта требуются сознательные усилия, самомотивация и эмоциональная отдача, так как, культивируя в себе новые эмоциональные способности, лидерские качества, умение сопереживать, нужно не просто освоить новую компетенцию, а сделать ее основной чертой своего характера. Причем порой решается сложная двойная задача: необходимо избавиться от старых общепринятых привычек и правил поведения и заменить их новыми, которые эффективны и полезны в современной управленческой практике. Если у менеджеров сформирована внутренняя мотивация, то усилия и энергия, затраченные на образование, дадут положительные результаты, а приобретенные управленческие компетенции сохранятся надолго.

Безусловно, для успешной практической реализации данных рекомендаций требуются изменение личных привычек на новые, напряженные усилия, работа над собой, что возможно только при искреннем желании и сильной мотивации менеджера. Стремление к изменениям должно быть заложено внутри личности руководителя как стимул к саморазвитию для достижения личных целей и целей всей организации.